"Wir überlegen immer Firmen zu kaufen"

Durch die Übernahme von TNT ist Ihr Rivale FedEx stärker geworden. Wie wehren Sie sich gegen diesen mächtigen Rivalen? Natürlich sind das Konkurrenten von uns. Aber wir sind gut aufgestellt und konzentrieren uns auf unsere Stärken. In Deutschland bieten wir seit nunmehr 40 Jahren einen anerkannt hochklassigen Service, also haben wir keine Sorgen, was die Konkurrenz angeht. Trotzdem Respekt! Unsere Branche lebt von der Konkurrenz. Wir schauen uns das an und sind bereit. Genügend finanzielle Spielmasse hat UPS. Sie haben ja angekündigt, in Europa zwei Milliarden US-Dollar, also umgerechnet 1,7 Milliarden Euro, investieren zu wollen. Was plant UPS mit diesem Geld konkret? Die genannten zwei Milliarden US-Dollar investieren wir in unsere Infrastruktur. Unser Bodennetzwerk wird stärker und schneller, wir werden mehr Pakete verarbeiten können bei kürzeren Laufzeiten. Aber: Wie Sie wissen, hatte UPS vor, TNT zu übernehmen. Damit haben wir bewiesen, dass wir an Übernahmen interessiert sind. Das zeigt auch das Beispiel der US-Internetplattform Coyote Logistics, die wir vergangenen Herbst gekauft haben. Dieses Unternehmen ermöglicht uns ein Geschäftsmodell, das wir uns auch in Europa vorstellen können. Coyote ist eine hochintelligente, innovative Technologiefirma, die völlig asset-frei arbeitet - im Grunde wie Uber. Was ist das Geschäftsmodell von Coyote? Coyote arbeitet wie eine Frachtenbörse und führt Versender von Waren und Transporteure zusammen, die freie Kapazitäten und Leerfahrten haben. Gerade für den Mittelstand ist diese Lösung ideal. Wie viele Frachtführer fahren beladen nach Frankreich, fahren aber mangels Rückladung leer nach Deutschland zurück. Diesen Firmen könnten wir mit Coyote in Europa helfen. Und wir hätten den Vorteil, dass wir für unseren Ground-Freight-Bereich auf Frachtführer-Kapazitäten zugreifen können, die wir sonst nicht finden. In den USA sind wir im Ground- und im Overnight-Freight-Bereich bereits aktiv. Nicht so in Deutschland. Dank Coyote können wir uns aber vorstellen, auch in Deutschland und Europa stärker im Landverkehr mitzuspielen. Im Klartext: UPS steigt mit Coyote in Europa in den Teil- und Komplettladungssowie Stückgutmarkt ein. Formulieren wir es so: UPS steckt einen Zeh in diesen Markt (lacht). Ja, wir sehen uns diesen Markt an - gemeinsam mit Coyote. Wir haben dieses Unternehmen nicht aus Spaß gekauft. Coyote ist unsere bislang größte Akquisition. Dieser Kauf hat für uns eine hohe Bedeutung. Gerade im Bereich Expressfracht-Dienstleistung sind wir in Europa ja schon stark positioniert und sehr erfolgreich. Und mit Coyote schauen wir uns nun an, wie wir dies im Teil- und Komplettladungs- und Stückgutbereich auch schaffen, vor allem profitabel. Da gehen wir Schritt für Schritt vor. Wir werden mit Sicherheit nicht in einen Markt einsteigen, der für uns von vornherein nicht gewinnbringend ist und in dem wir den Kunden nicht das geben können, was sie sich erhoffen. UPS steht für eine hohe Qualität. Welche Umsatz- und Mengen-Ziele hat sich UPS im deutschen Teil- und Komplettladungs- sowie Stückgutmarkt gesetzt? Wir haben uns nicht das Ziel vorgegeben, dass wir in diesem Segment nun in einem bestimmten festen Zeitraum einen bestimmten Marktanteil haben wollen. Wir sehen aber, dass es einen Bedarf in diesem Markt gibt. Jeder, der den Markt kennt, weiß, dass sich der Teil- und Komplettladungs- sowie Stückgutmarkt konsolidieren wird. Selbst die großen Anbieter haben in Deutschland jeweils nur kleine Marktanteile. Daneben gibt es nach wie vor viele Tausend Transportunternehmen. Wir sind also sicher, dass es uns gelingt, in Deutschland ähnliche Fracht-Strukturen aufzubauen, wie wir sie bereits in den USA haben. Dieses Geschäft ist für uns in den USA sehr wichtig, während wir in Europa damit bislang nicht so stark vertreten sind. Das könnte sich jetzt ändern. Wir wollen das aber sehr asset-light aufbauen. Wohin fließen dann Ihre angekündigten zwei Milliarden Euro? Wir werden dafür natürlich bestehende Paketzentren modernisieren und erweitern, wie etwa in Nürnberg und in Herne schon geschehen, und neue Anlagen in Europa errichten, wie in London und Paris. Zudem investieren wir weiter in neue IT-Technologien und auch Schulungszentren für unsere Zusteller. Zukäufe in Deutschland sind also kein Thema? Wir überlegen immer Firmen zu kaufen. Wir haben in der Vergangenheit auch bewiesen, dass wir Akquisitionen leisten und diese erfolgreich integrieren können. Die zwei Milliarden Euro, von denen Sie sprechen, zeigen ja auch, dass wir erfolgreich sind und dass wir mit unserem Modell auch organisch wachsen können. Welche Art von Unternehmen würde also gut zu UPS passen? TNT hätte schon gepasst (lacht). Unser Ziel ist auf jeden Fall, mit Erfolg größer zu werden. Wir haben in den letzten Jahren zum Beispiel vier Firmen im Health-Care-Bereich in Europa gekauft. Das zeigt, welche Branchen uns interessieren. Wir schlagen aber erst zu, wenn unsere Anforderungen in puncto Qualität, Ergebnis und Strategie erfüllt sind. Außerdem muss sich das Geschäftsmodell des Unternehmens skalieren lassen - auch auf andere Länder und möglichst weltweit. Zudem können wir dank unserer präzise getakteten Laufzeiten und passiver Kühlung ebenfalls Medikamente europaweit ausliefern - auch ohne aktive Temperaturführung. Wir scheuen uns also nicht vor Aufkäufen zurück. Zumal im Markt derzeit viel Bewegung ist. Die Deutsche Bahn will Anteile von DB Schenker verkaufen. Wie attraktiv wäre das für UPS? In einem solchen Fall reicht uns nur ein Anteil nicht. Wenn wir etwas von solcher operativer Bedeutung kaufen, kaufen wir ein Unternehmen ganz. Ob DB Schenker für uns da attraktiv ist, kann ich nicht sagen. Das entscheide nicht ich. Dafür gibt es bei UPS spezifische Strategie-Gruppen, die solche Entscheidungen vorbereiten. Ich bin mir sicher, dass es bei UPS Leute gibt, die die Lage sehr genau beobachten. Wie interessiert sind Sie an DHL Freight, das angeblich auch zum Verkauf steht? Wenn es das Unternehmen zum Sonderpreis gibt, warum nicht? (lacht). Aber im Ernst: Unsere Strategie ist es derzeit, organisch zu wachsen. Was aber nicht ausschließt, dass wir gezielt zukaufen, wenn wir eine gute Gelegenheit sehen. Es war immer unsere Strategie, dass wir uns mit kleinen Akquisitionen verbessern oder uns Fähigkeiten erarbeiten, die uns weiterbringen wie im Fall von Kiala. Mit Kiala haben wir Knowhow gekauft, das wir jetzt zum Aufbau unseres Access-Point-Netzwerks sukzessive nutzen, um so das Thema B2C zu forcieren. Was planen Sie im B2C konkret? Wir sehen im B2C-Paketgeschäft noch viel Potenzial. In den USA sind rund 45 Prozent unserer Pakete B2C, in Europa liegt der Anteil dagegen im Schnitt bei 20 bis 25 Prozent. Das zeigt klar, wohin die Reise bei uns geht. Wir werden hier viele neue Lösungen entwickeln, die Versender dabei unterstützen, ihre Pakete international an Privatkunden zu versenden. Wir werden unser Access-Point-Netz bis zum Jahresende weltweit auf 25.000 ausweiten. Die hohen Renditen lassen sich im B2C-Segment gleichwohl nicht erwirtschaften. Unser IT-System ist mittlerweile so weit, dass es erkennt, dass ein Kunde möglicherweise an einem Tag von zwei unterschiedlichen Absendern zwei Pakete erhalten soll. Wir können den Prozess also so steuern, dass der Empfänger diese zwei Pakete mit einer Zustellung von uns erhält. Damit sparen wir Kosten in der Zustellung und erhöhen gleichzeitig für den Endkunden den Service. Deshalb erzielen wir in diesem wettbewerbsintensiven Markt noch hohe Margen, obwohl wir mit Unternehmen im Markt konkurrieren, die mit ganz anderen Preisstrukturen auftreten können als wir. Allerdings erwächst Ihnen mit Amazon ein neuer Wettbewerber, der sich zunehmend als Logistikdienstleister positioniert. UPS macht einen so guten Job, dass man unser Unternehmen nicht ohne Weiteres kopieren kann - zumindest nicht unser globales Netz. Im Übrigen ist Amazon ein guter Kunde von UPS, der unsere Dienste täglich weltweit in Anspruch nimmt. Vor Amazon ist uns also nicht bange. Trotzdem spielt UPS im Same Day Delivery bislang nicht mit. Es ist nicht so, dass wir diesen Markt nicht beobachten. 2012 haben wir uns an dem britischen Same-Day-Spezialisten Shutl beteiligt. Denn der Markt ist auf jeden Fall interessant - nicht nur in Deutschland. Wir wissen aber nicht wirklich, wie groß das Marktvolumen in diesem Segment ist, geschweige denn, wie viel ein Endverbraucher für diesen Service bezahlen will. Lange gedauert hat Ihr Engagement bei Shutl indes nicht. Ist Same Day Delivery also doch nicht so lukrativ? Uns ging es beim Shutl-Engagement darum, das Geschäft verstehen zu lernen und die Potenziale zu erkennen. Wir wollten klären, ob Same Day Delivery für uns ein potenzielles Geschäftsfeld werden könnte. Es gibt in den USA viele Lieferdienste in Großstädten, die Lebensmittel und Essen am selben Tag ausliefern. Ob das einmal ein Massengeschäft wird, wissen wir nicht. Wenn Menschen aber bereit sind, dafür zu bezahlen, könnte so etwas interessant werden. Für uns ist nur relevant, ob der Service zu unserem Netz passt. Das ist auch beim Thema alternative Antriebe so: Erdgas, Wasserstoff, Elektromobilität - wir schauen uns alles sehr genau an und wenn wir die Entscheidung für uns getroffen haben, ziehen wir das durch und investieren. Apropos Nachhaltigkeit - in deutschen Innenstädten mehren sich die Stimmen, die den Dieselverkehr außen vor lassen wollen. Wäre UPS vor diesem Kontext bereit, mit anderen KEP-Diensten auf der letzten Meile zu kooperieren? Nein. Da sind wir strikt dagegen. Das macht überhaupt keinen Sinn. Unsere Prozesse sind intern vom Versender bis zum Endempfänger komplett durchgetaktet und koordiniert. Wir liefern Standardpakete aus, Expressprodukte bis 9 Uhr morgens, bis 12 Uhr mittags, holen defekte Teile ab und retournieren sie. Das alles sind Lösungen, die wir in der sogenannten letzten Meile erbringen. Solche Lösungen lassen sich nicht mit den Produkten und Prozessen anderer KEP-Dienste logistisch und ökonomisch sinnvoll vereinbaren. Wer solche Bündelungs- und Kooperationsvorschläge macht, hat keine Ahnung von Logistik. Andererseits würde dies die Innenstädte stark verkehrlich entlasten. Wenn wir alle mit niedriger Auslastung unterwegs wären, wäre das in der Tat der Fall. Jedes Paket-Fahrzeug ist aber heute bis an die Decke voll. Unsere Kapazitäten lassen sich nicht mehr besser auslasten. Zusätzlich müssten wir, um eine solche Zusammenarbeit in der Letzten Meile zu realisieren, in Stadtnähe einen Konsolidierungspunkt schaffen, auf dem die Pakete der einzelnen Dienstleister gebündelt und in die einzelnen Zustellfahrzeuge sortiert werden. Das spart also nichts ein. Im Gegenteil, das verursacht unnötige Mehrkosten und ist komplett gegen alles, für das Deutschland mit seiner sozialen Marktwirtschaft steht. Die Forderung etwa, nur noch ein Schuhgeschäft in der Innenstadt zuzulassen, ist vergleichbar absurd. Wie lässt sich dann die Verkehrsproblematik in den Innenstädten lösen? Wir benötigen intelligente Stellplätze und Stellflächen in den Innenstädten, um Waren zu Fuß oder per Lastenrad und nicht per Lkw zustellen zu können. Dass dies erfolgreich funktionieren kann, zeigt unser Container-Modellprojekt in Hamburg. Wir sparen hier bis zu zehn Zustellfahrzeuge ein - alles 7,5-Tonner. Zehn Zustellfahrzeuge klingt vielleicht nach wenig. Aber diese Fahrzeuge führen jeden Tag Dutzende von Fahrten durch. Und in anderen Städten planen wir ähnliche Projekte. Entlastung würde es zudem bringen, wenn Menschen stärker den ÖPNV nutzen, um Einkäufe zu erledigen. Dadurch würden Flächen in den Parkhäusern frei werden, die man logistisch nutzen könnte. Abgesehen davon hätten wir auch nichts dagegen, wenn in Hamburg neben unserem Container einer vom Mitbewerber aufgestellt werden würde. 2015 war für UPS ein Rekordjahr - sowohl beim Umsatz als auch beim Ergebnis. Werden Sie diese Zahlen in 2016 in Deutschland toppen? Wir sind da sehr zufrieden. 2015 scheinen wir alles richtig gemacht zu haben. Da haben wir weltweit in der Tat einen Rekordumsatz und ein Rekord-Betriebsergebnis eingefahren - da haben wir in Deutschland natürlich unseren Beitrag dazu geleistet. Wir konnten zum Beispiel in dem für uns relevanten Geschäftsfeld, dem Versand von grenzüberschreitenden Sendungen, das Volumen um fast zehn Prozent steigern. Und wir sind zuversichtlich, was 2016 angeht. Deutschland ist nach wie vor einer der größten Exporteure weltweit. Und davon profitieren wir als internationaler Logistikdienstleister. Wie haben sich konkret Ihre ersten beiden Quartale umsatz- und mengenmäßig in Deutschland entwickelt? Länderspezifische Zahlen veröffentlichen wir nicht. Wie unsere globalen Zahlen aber zeigen, sind wir auf einem sehr guten Weg. Deutschland ist für uns der größte Markt, außerhalb der USA. Welches Umsatz- und Mengenwachstum hat UPS für 2016 in Deutschland geplant? Wir erwarten hier bis zum Jahresende ein positives Wachstum. Ich sage immer: Wir holen uns die Pakete, die bislang in anderen Fahrzeugen fahren. Wir werden also schneller als die Wirtschaft wachsen. Unser größtes Wachstumspotenzial sehen wir im internationalen Geschäft und gerade im internationalen B2C-Paket-Segment sehen wir große Chancen, zumal wir bei grenzüberschreitenden Retouren aufgrund unseres dichten Europanetzes unschlagbar sind. Und bis wann wollen Sie hierzulande die Nummer eins im Logistikmarkt sein? Wir wollten in Europa nie der größte Domestic-Carrier sein. Wir definieren unseren Erfolg nicht über die Größe. Deutschland ist da eine kleine Ausnahme. Mit unserem Marktanteil sind wir hier jetzt schon ein wichtiger Service-Provider für viele Kunden, aber nicht für die große Masse. Das liegt nicht daran, dass wir diesen Service nicht anbieten wollen, sondern daran, dass wir hohe Erwartungen an unser Ergebnis haben. Wir fokussieren auf qualitative Services für hochwertige und wichtige Produkte, die zu unserem UPS-Konzept passen. Wird UPS in Zukunft auch Waren verkaufen? "Never say never" (lacht). Im Ernst, das gehört in unserer Strategie sicher nicht zu den Top-Prioritäten. Wobei wir im 3D-Druck zum Teil bereits in diese Richtung gehen. In den Vereinigten Staaten bieten wir diesen Service zum Beispiel schon in etwa 100 UPS Stores an. Das ist ein Geschäftsmodell, das wir weiterentwickeln werden. Mehr zum Thema finden Sie im Dossier KEP www.verkehrsrundschau.de/dossiers Vita Frank Sportolari Frank Sportolari wurde 1957 in Chicago (USA) geboren. Seit Oktober 2011 ist er Generalbevollmächtigter von UPS (United Parcel Service) in Deutschland. Sportolari begann seine Karriere bei UPS im Jahr 1986 als Trainee und arbeitete dann später als Controller für das Unternehmen - zunächst in München, Köln und Neuss sowie in Spanien, Portugal, Italien und der Europazentrale von UPS in Brüssel. Von 2004 bis 2006 war er dort für die strategische Entwicklung des Unternehmens in Europa verantwortlich. Zuletzt war Sportolari Landeschef von UPS in Italien. eh Unternehmen PÖ United Parcel Service (UPS) UPS ist nach eigenen Angaben ein weltweit führendes Logistikunternehmen mit einem breiten Angebot an Lösungen für den Paket- und Frachttransport. Das Unternehmen bedient weltweit über 220 Länder und Gebiete. Der Gesamtumsatz des Unternehmens betrug im Jahr 2015 umgerechnet rund 51,7 Milliarden Euro bei einem jährlichen Sendungsvolumen von 4,7 Milliarden Paketen und Dokumenten. In Deutschland beschäftigt UPS über 18.000 Mitarbeiter und setzt über 4200 Zustellfahrzeuge, Lkw und Zugmaschinen ein. Zum Umsatz in Deutschland macht das Unternehmen keine Angaben. Deutschland ist aber der wichtigste Markt von UPS außerhalb der USA. eh

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