„Wir müssen schneller sein“

Interview „Wir müssen schneller sein“ Er leitete jahrelang die Logistik von Automobilzulieferern. Nun ist Thomas Böger Kontraktlogistik-SCM-Chef von Schenker Deutschland. Welche Ziele Böger sich gesetzt hat, was er plant, sagt er im Interview mit der VerkehrsRundschau. Vor gut einem Jahr wurden Sie in den Vorstand von Schenker Deutschland berufen. „Thomas Böger wird mit seiner Erfahrung im Automotive-Bereich dazu beitragen, unser Dienstleistungsangebot noch besser auf die sich verändernden Kundenbedürfnisse auszurichten.“ Damit begründete Aufsichtsratschef Thomas Lieb Ihre Ernennung. Was haben Sie bislang bewirkt? Vor meiner heutigen Position habe ich über viele Jahre bei Automobilzulieferern die Logistik geleitet. Wenn man 15 Jahre in einer Branche tätig war, weiß man, wie diese tickt. Man ist Insider. Durch diesen anderen Blickwinkel habe ich eine zusätzliche Sicht auf Dinge erhalten, die ein Dienstleister nicht so sieht. Diese Kunden-Sicht will ich in unser Unternehmen integrieren: in unsere Prozesse, unsere Produktetools und in unsere Strategie. Das lässt sich aber nicht von jetzt auf gleich umsetzen. Wie ticken denn Zulieferer in der Automobilbranche? Keiner weiß, wie sich Fahrzeug-Volumina entwickeln werden. Es kann ein erfolgreiches oder weniger erfolgreiches Fahrzeug sein. Es wird alles auf die Planzahlen ausgelegt und dann verändert es sich hinterher. Die Zulieferindustrie passt deshalb permanent die Abläufe an die Volumenvorschau an und plant darauf basierend die Kapazitäten. Diese Geschwindigkeit will ich in die Abläufe von DB Schenker integrieren. Für uns heißt das: Wir müssen selbst proaktiv Dinge erkennen. Nur so können wir effiziente Prozesse gewährleisten, um die Performance immer aufrechtzuerhalten. Ihnen waren die Logistikdienstleister, mit denen Sie früher zusammen gearbeitet haben, also zu unflexibel, beziehungsweise sie haben zu langsam reagiert? Nein. Das kann man so nicht sagen. Wenn ein Kunde klar formuliert, was er erwartet, bekommt er diese Leistung von seinen Dienstleistern. Spricht er dagegen Dinge nicht an, passiert auch nichts. Es gibt aber durchaus Divergenzen. Aus Kundensicht müssen Dienstleister zum Beispiel viel innovativer sein; Dienstleister sehen sich dagegen durchaus als innovativ an. Was ist Ihr wichtigstes Projekt, das Sie sich für dieses Jahr vorgenommen haben? Die Kontraktlogistik ist definitiv ein Geschäftsfeld, das für DB Schenker strategisch immer wichtiger wird und in dem wir strategisch weiter wachsen wollen. Mit rund 30 Prozent Umsatzanteil ist der Automotive-Bereich unser umsatzstärkster Bereich. Er ist in der Kontraktlogistik unsere wichtigste Säule. Da liegt ganz klar unser Fokus. Diesen erfolgreichen Weg wollen wir weiter gehen und das Geschäftsfeld konsequent ausbauen. Traditionell lag unser Schwerpunkt bei den OEMs. Das bleibt auch der Schwerpunkt. Parallel versuchen wir uns stärker mit der Zuliefererseite zu vernetzen und dort Neugeschäft zu generieren. Welches Umsatzziel peilen Sie 2014 an? Diese internen Zahlen möchte ich nicht öffentlich nennen. Trendaussagen zufolge wächst die Kontraktlogistik zwischen 5 und 8 Prozent. In dieser Größenordnung wollen wir zumindest in unserem Automotive-Segment wachsen. Wichtig ist es aber nicht nur, Mehrumsatz zu generieren, sondern auch dafür zu sorgen, dass die interne Organisation dieses Wachstum verkraftet. Sinnvoller ist es daher zuweilen, ein bereits bestehendes Einzelprojekt gemeinsam mit und für den Kunden stufenweise weiter zu entwickeln. Das kann sehr viel nachhaltiger sein. Damit schafft man auch idealerweise zwischen fünf und zehn Prozent Mehrumsatz. Und das kann die Organisation auch besser verkraften. Wie zufrieden sind Sie mit dem Ertrag, den Sie in der Kontraktlogistik im Automotive-Markt erzielen? Es ist kein Geheimnis, dass dieser Markt hart umkämpft ist. Wie bei allen Großprojekten sind finale Verhandlungen nie leichte Gespräche. Das Ergebnis kann immer besser sein. Es ist aber nicht so, dass es definitiv keinen Spaß macht. Das hängt ganz von dem Projekt ab und von der einzelnen Leistung, die wir erbringen. Von der Fahrzeugdistribution, über die Produktionsversorgung und CKD/SKD-Umfänge, bis hin zu Aftermarket-Aktivitäten erbringen wir ein breites Dienstleistungsspektrum. Der Kontraktlogistikbereich ist bei DB Schenker schon länger nach Branchen geordnet. Nun stellen sich auch Ihre Verkehrsträgerbereiche stärker nach Branchen auf. Warum? In der Kontraktlogistik war es immer schon wichtig, die Sprache des Kunden zu kennen. Jede Branche tickt etwas anders. Deshalb hat sich die Kontraktlogistik nach Märkten aufgestellt. Aber auch in unseren anderen Geschäftsfeldern stellen wir fest, dass die Branchenlösungen immer spezifischer werden. Deshalb haben wir uns für die großen Branchen jetzt so aufgestellt, dass wir in Branchenlösungen denken und sprechen. In unserem Transportbereich gibt es jetzt zum Beispiel ebenfalls eine Gruppe Automotive, die unter anderem Beschaffungslogistik-Konzepte entwickelt. Sie haben also sowohl in Ihrer Transport- und auch in Ihrer Kontraktlogistik-Sparte Branchenteams? Nein, das ist kein Nebeneinander. Es gibt bei DB Schenker die Branchenlösung Automotive. Sie ist quasi die Klammer über allem. Automotive ist unser Marktsegment und darunter sind die Spezialisten tätig. Diese sind matrixmäßig miteinander sehr eng vernetzt. Und am Ende gibt es eine Community Automotive, in der alle unsere internen Experten tätig sind. Welchem Vorstand ist Automotive also zugeordnet? Auch da sind wir in der Matrix. Auf der Kontraktlogistik-Seite bin ich das, auf der Landverkehrs-Seite ist das mein Kollege. Wir sind intern so organisiert, dass wir für den jeweiligen Bereich die eigene Ergebnisverantwortung haben. An dieser Stelle haben wir Matrix pur. Erst kommt also der Kunde, dann kommt alles andere. Es gibt intern allerdings jeweils einen Bereich, der über den strategischen Lead verfügt. Vergeben Sie selbst auch Transport- und Logistikdienstleistungen an Dienstleister oder sind Sie da an das eigene Haus gebunden? Eine reine Transport- und Lager-Dienstleistung oder auch eine vorweg- oder nachgeschaltete Beschaffungs-Dienstleistung vergeben wir schon einmal fremd. Solche Aufgaben vergibt auch der Kunde unterschiedlich. Da sind wir relativ frei. Eine Fremdvergabe ist aber nicht immer sinnvoll. Wenn Sie zum Beispiel eine klare interne Schnittstelle haben, haben Sie Prozess- und damit Kostenvorteile. Dann macht man das lieber selbst. DB Schenker beherrscht ja die gesamte Supply Chain und verfügt somit über die erforderlichen Prozesse, Tools, Systeme, Know-how etc.. Kunden haben aber bekanntlich manchmal gewisse Hemmschwellen, alles an einen Logistikdienstleister zu vergeben. Da möchte man oft gerne das freie Spiel des Marktes haben. Hier richten wir uns also ganz nach den Anforderungen unserer Kunden Sie sprachen von den „sich verändernden Kundenbedürfnissen in der Automobilbranche“. Was hat sich da in der Logistik in den letzten Jahrzehnten konkret verändert? Mittlerweile liegen komplette Entwicklungsaufträge für Module bei Zulieferern. Da wurde vieles von den OEMs outgesourct. Für die klassische Wertschöpfungskette bedeutet dies: Die Module werden komplexer, die Zahl der Just-in-Sequence-Teile steigt. Für Logistikdienstleister heißt das steigende Anforderungen und eine höhere Komplexität der Prozesse. Als Beispiel möchte ich die Zeitfenster von drei bis vier Stunden nennen, die wenig Spielraum zulassen, wenn etwas schief läuft. Und mit jeder neuen Fahrzeuggeneration steigt die Zahl dieser Just-in-Sequence-Prozesse und -Verkehre. Die Teilevielfalt nimmt rasant zu, flächenmäßig ist das für die Unternehmen oft nicht mehr zu handeln. Früher konnten das Zulieferer noch managen. Jetzt sind sie zunehmend auch auf andere Partner in der Wertschöpfungskette angewiesen. Sie sehen also Wachstumspotenzial bei den Zulieferern. In welchen Regionen konkret? Mein Verantwortungsbereich ist die „Region Europe Central“. Sie umfasst Deutschland, die Niederlande, Belgien und die Schweiz. Da liegt der Automotive-Schwerpunkt ganz klar in Deutschland. Dort konzentrieren sich die größeren Automotive-Zentren rund um die Werke der OEMs, und in diesem Umfeld sind auch viele Zulieferer angesiedelt, die in der Produktionskette als First und Second Tier tätig sind. Wir sind an vielen dieser Standorte mit Niederlassungen vertreten. Das sind unsere Keimzellen, die wir kontinuierlich ausbauen. Es ist immer leichter, etwas auszubauen, als auf der grünen Wiese etwas Neues zu entwickeln. Warum sollte ein Zulieferer mit Ihrem Unternehmen arbeiten? Den OEMs bieten wir traditionell Dienstleistungen im Bereich der Produktionsversorgung, der klassischen industriellen Logistik, der Kommissionierung, der Bereitstellung und Sequenzbelieferung; Durchführung von CKD-SKD-Umfängen, Ersatzteilkonzepten und der Fahrzeugdistribution. Dieses Know-how lässt sich auch auf Zulieferer und ihre Prozessanforderungen übertragen. Ich denke, wir verfügen über ein exzellentes Branchen- und Logistik-Know-how. Als Dienstleister sind wir in der Lage, über die gesamte Supply-Chain ein durchgängiges Konzept zu realisieren. Wen sehen Sie da als Wettbewerber? Das sind alle großen Logistikdienstleister, die im Automotive-Bereich tätig sind. Das sind aber auch die kleinen und mittelständischen Unternehmen, die überwiegend regional tätig sind. Wettbewerber darf man aber nie unterschätzen. Es bieten ja nicht nur die Großen, sondern auch die regionalen Spezialisten einen guten Service. Aber werden die Mittelständler nicht zunehmend von den Großen beiseitegedrängt? Ich glaube nicht, dass die Mittelständler von der Bildfläche verschwinden werden. Diese Unternehmen haben ihren Charme, ihren Reiz und die gleiche Daseinsberechtigung im Markt wie wir. Das ist das freie Spiel der Marktkräfte. Die Schenker Deutschland AG gehört zum DB-Konzern. Wir sind ein Großunternehmen. Von den Entscheidungswegen und Genehmigungsverfahren ist das anders als bei inhabergeführten Betrieben, wo der Eigentümer selbst über Logistikprojekte verhandelt. Andererseits hat ein Konzern eine andere finanzielle Stabilität als ein Mittelständler. Jeder Dienstleister hat also seine Vor- und seine Nachteile und am Ende entscheidet der Kunde, mit wem er die Zusammenarbeit anstrebt. Spielen die derzeitigen logistischen Trends aber nicht eher den Großen in die Hände, etwa die steigende Variantenvielfalt und Komplexität? Oft sind in den Großprojekten auch Teilpakete enthalten, die mit Partnern abgewickelt werden können. Wir führen ja nicht jeden Transport mit eigenem Equipment durch. Wir vergeben dieses Geschäft auch an Frachtführer. Da gibt es also Möglichkeiten der Zusammenarbeit. Über alledem braucht es aber eine übergeordnete Klammerfunktion, und diese kann sicher nur ein Großunternehmen leisten. Darunter lässt sich aber ein großer Kuchen in kleinere Stücke aufteilen. Das ist im Transportbereich relativ gut darstellbar und wird auch häufig so realisiert. Als die Spedition Schüchen vor zwei Jahren Insolvenz angemeldet hat, haben alle großen Kunden sofort ihren Vertrag gekündigt. Ist dieses Verhalten symptomatisch für die Automobilbranche? Zu diesem konkreten Beispiel kann ich nichts sagen. Aber generell muss man da sicher zwischen einer speditionellen Transportdienstleistung im Land-, Luft- und Seeverkehr und der reinen Kontraktlogistik-Dienstleistung differenzieren. In der Kontraktlogistik gibt es eine andere Vernetzung zwischen dem Kunden und seinem Dienstleister. Im laufenden Betrieb einen Dienstleister auszutauschen, birgt auch für den Kunden Risiken und lässt sich nicht in vergleichbaren Zeiträumen, wie im Transportbereich, realisieren. Als Kontraktlogistiker haben Sie also längere Verträge als ein Transportdienstleister. Ja, das sind andere Vertragslaufzeiten. Da findet nicht in jedem Jahr eine Neuausschreibung statt. Aber auch in der Kontraktlogistik werden Vertragslaufzeiten kürzer. Zehn Jahre wünschten wir uns oft. Drei bis fünf Jahre sind meist die Regel, da die Fahrzeug-Generationen immer kürzer werden. Hemmen diese kurzen Vertragslaufzeiten die Innovationsbereitschaft von Logistikdienstleistern? Auf jeden Fall. Um Innovationen umsetzen zu können, braucht es in der Regel Ressourcen und Investitionen. Wenn ein Dienstleister von seinen Kunden keine Investitionssicherheit bekommt, ist er auch nicht bereit, in solche Innovationen zu investieren. Am Ende sind wir alle Wirtschaftsunternehmen und müssen das Geld auch verdienen können, das wir einsetzen. Wie hoch ist überhaupt der Preisdruck in der Automobillogistik im Vergleich zu anderen Branchen? Für den Bereich der Kontraktlogistik sehe ich hier keine großen Unterschiede zwischen den einzelnen Branchen. Sie stehen in den Ausschreibungen im Wettbewerb und müssen sich in jedem Projekt neu beweisen – das gilt branchenunabhängig. Sind die Rationalisierungspotenziale von Logistikdienstleistern aber nicht längst ausgereizt? Die kontinuierliche Verbesserung (KVP) geht immer, selbst wenn eine Firma schon optimierte Prozesse hat. Ein Kundenprojekt ist nicht immer statisch. Das verändert sich laufend. Die Montage- und Produktionslinien sehen zu Projektbeginn meist anders aus als zu Projektende, weil sich etwa Technologien weiter entwickeln oder Zulieferer ihre Prozesse und Produkte optimieren. Dadurch ergeben sich auch für Logistikdienstleister immer Möglichkeiten, sich weiter zu verbessern, zum Beispiel, indem sie bestimmte Teilprozesse im Ablauf ergonomischer gestalten, etwa durch eine andere Art der Verpackungsgestaltung. Das ist zwar „klein, klein“. Aber viel „klein, klein“ hilft in Summe doch. Denn das sind alles kleine Schräubchen, die in Summe die Kosten aber optimieren. Ein Logistikdienstleister muss also immer wieder jeden einzelnen Prozessschritt hinterfragen. Nur auf diese Weise kann er optimieren. Und diese stetige Verbesserung ist genau das, was die Automobilbranche umtreibt. Stillstand ist hier automatisch immer Rückschritt. Dazu kommt die enorme Geschwindigkeit. Das muss sich ein Logistikdienstleister verinnerlichen, wenn er in dieser Branche tätig ist. Natürlich fällt das manchmal schwer und bedarf enormer Anstrengungen. Erschwerend kommt dazu, dass Gewerkschaften und Politik Druck machen und das Outsourcing von Logistik anprangern, weil sie befürchten, dass so Branchentarife unterlaufen werden. Wie gefährlich ist diese Entwicklung für Logistikdienstleister? Sie formulieren das negativ. Warum sagen Sie, dass dies gefährlich ist? Weil Ihre Dienstleistung dann irgendwann genauso teuer ist, wie wenn sie der Verlader selbst erbringt. Damit fällt ein wesentliches Argument fürs Outsourcing weg. Was die Politik da derzeit anstrebt, sehen wir positiv, weil wir immer mit Tarifverträgen gearbeitet haben. Sie haben aber recht: Die Lohnunterschiede zwischen den Gewerkschafts-Tarifverträgen lagen früher bei etwa zehn Prozent. Wer seine Logistik jedoch nur an Dienstleister outsourct und sich diese Personalkosteneinsparung erhofft, wird dauerhaft nicht glücklich. Aus Dienstleistersicht sind dies wohl die Projekte mit den größten Herausforderungen. Sinnvoller ist es, wenn sich der Verlader vor der Ausschreibung Gedanken macht, was er mit dem Outsourcing erreichen will, welche Prozesse er fremdvergeben will und was er von seinem Dienstleister erwartet. Wenn er dann den spezifischen Erfahrungsschatz und das Fachwissen des jeweiligen Dienstleisters nutzt, lassen sich wirklich Prozesse optimieren und Kosten senken – nicht nur kurzfristig, sondern auch langfristig. Lassen Sie uns über Ihre Unternehmenszahlen sprechen. Wie viel Umsatz erwirtschaftete Ihr Bereich Kontraktlogistik/SCM in der Region Europe Central im vergangen Geschäftsjahr? In allen Produktbereichen ist der Umsatz im Jahr 2013 im Vergleich zum Vorjahr gestiegen. Detailangaben nennen wir hier nicht. Nur so viel: Unsere Kontraktlogistik-Sparte hat im vergangenen Jahr marktbereinigt insgesamt die Wachstumsziele erreicht, die wir in unserer Wachstumsstrategie definiert haben. Im Automotive-Bereich werden wir sogar im einstelligen Prozent-Bereich oberhalb der Werte von 2012 liegen. Alles das wurde nicht über das Marktwachstum getrieben, sondern über zusätzliche Kundenprojekte, die wir 2013 realisiert haben. Damit konnten wir auch leichte Volumenrückgänge in bestimmten Bereichen kompensieren. Wie hoch war 2013 Ihre Ebit-Rate? Auch dazu äußern wir uns nicht. Sie könnte aber besser sein. Aber sie ist schwarz? Selbstverständlich! Gehen Sie 2014 von besseren Zahlen aus? Die Trendprognosen sprechen von einem ganz leichten Volumenanstieg. Die Zahl der Pkw-Neuzulassungen wird also in Westeuropa ganz leicht steigen. Für uns bedeutet das, dass wir in Westeuropa nur über neue Projekte wachsen können. Wir rechnen hier mit einem Umsatzwachstum im guten einstelligen Prozentbereich. Was ist der wichtigste Trend in der Automobillogistik, auf den Sie sich einstellen? Für die Automobilbranche in Zentraleuropa geht es in den nächsten Jahren vor allem um das Thema Wettbewerbsfähigkeit – insbesondere gegenüber dem asiatischen Markt. Vor diesem Hintergrund suchen sie also nach Lösungen, wie sie über eine stufenweise Fein-Optimierung ihrer Prozesse noch effizienter und damit noch wettbewerbsfähiger werden – Stichwort Trend der kleinen Schritte. Dabei werden wir sie als Logistikdienstleister unterstützen. Wo sehen Sie dafür noch offene Baustellen bei DB Schenker? Nachbesserungsbedarf sehe ich nur in einem Punkt: Wir müssen schneller werden. Der Automobilmarkt braucht eine große Dynamik. Da kann man nie schnell genug sein. Da müssen wir in unser Unternehmen noch mehr Dynamik reinbringen. ❙❚■ Birgit Bauer, Eva Hassa Vita Thomas Böger Thomas Böger wurde 1966 geboren und studierte an der Technischen Universität Dortmund Maschinenbau. Von 1991 bis 1997 war er wissenschaftlicher Angestellter des Fraunhofer IML in Dortmund. 1997 wechselte er zum Unternehmen Johnson Controls, in dem er bis 2004 verschiedene Logistikpositionen innehatte. Von 2004 bis 2012 war Böger Leiter Logistik der Brose Gruppe und wechselte dann im Jahr 2012 als Leiter Logistik Sales Companies zu Hella in Lippstadt. Am 12. November 2012 wurde Thomas Böger vom Aufsichtsrat der Schenker Deutschland AG in den Vorstand des Unternehmens berufen. Dort ist er nun Vorstand Kontraktlogistik/SCM der Schenker Deutschland AG in Frankfurt/Main. eh Unternehmen DB Schenker Die beiden Geschäftsbereiche DB Schenker Logistics und DB Schenker Rail bündeln die Transport- und Logistikaktivitäten der Deutschen Bahn AG. DB Schenker Logistics machte im Geschäftsjahr 2012 mit 64.200 Mitarbeitern nach eigenen Angaben einen Umsatz von 15,39 Milliarden Euro. Das Ebit lag bei 418 Millionen Euro. Davon erwirtschafte die Schenker Deutschland AG, Frankfurt am Main, mit 15.800 Mitarbeitern einen Umsatz von rund 4,0 Milliarden Euro. Der Umsatz von DB Schenker Rail (31.770 Mitarbeiter) lag laut dem Unternehmen im gleichen Zeitraum bei 4,9 Milliarden Euro. Das Ebit lag hier bei 87 Millionen Euro. eh Die Serie In der Automobillogistik als Dienstleister erfolgreich punkten Die neuen Chancen und Herausforderungen im Automotive-Markt VR 5: Interview mit Schenker-Kontraktlogistik-Chef Thomas Böger VR 6: Best Practice: die Volatilität erfolgreich beherrschen VR 7: Umfrage: Was OEMs und Automobilzulieferer in der Logistik fordern VR 8: Automobilzulieferer VR 9: Die Wachstumsmärkte in der Automobillogistik von morgen „Unsere Wettbewerber sind auch kleine und mittlere Firmen, die überwiegend regional tätig sind“ Thomas Böger, Vorstand Kontraktlogistik/SCM, Schenker Deutschland

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