Kein Interesse an einem eigenen Fuhrpark

Sie verantworten bei Kühne + Nagel seit über einem Jahr die Region Zentral-/ und Osteuropa. Wie zufrieden sind Sie mit dem Jahr 2017? Die ersten drei Quartale stimmen sehr zuversichtlich und deuten darauf hin, dass wir auch das Jahr 2017 erfolgreich abschließen werden. Meine persönliche Bilanz ist: Wir sind in dem einen Jahr in der Region Zentral- und Osteuropa gut vorangekommen. Zum einen, was den organisatorischen Aufbau der Region betrifft. Zum andern haben wir die deutsche Organisation befähigt, die Leitungs- und Management-Funktion auch für Zentral- und Osteuropa zu gestalten. Das Ergebnis ist: Wir entscheiden sehr schnell, sehr konsequent und zielgerichtet. Zudem sehen wir unmittelbar den Erfolg unserer Entscheidungen. Wir haben also ein erfolgreiches Jahr hinter uns. Wie haben sich der Umsatz und der Ertrag in den einzelnen Bereichen in der Region, die Sie verantworten, in den ersten drei Quartalen konkret entwickelt? In den ersten neun Monaten haben wir uns in Deutschland parallel zur globalen Organisation entwickelt. In der Seefracht wachsen wir deutlich schneller als der Markt, in der Luftfracht haben wir sowohl im Import als auch im Export klar zweistellig zugelegt. Im Landverkehr wachsen wir ebenfalls deutlich schneller als der Markt. Und auch in der Kontraktlogistik haben wir eine starke Wachstumsdynamik - sowohl in Deutschland als auch in Osteuropa. Um wie viel Prozent sind, um beim Beispiel Landverkehr zu bleiben, Ihre Frachtführerkosten im Vergleich zu 2016 gestiegen? Pauschal lässt sich das nicht beantworten. In jedem Fall sehen wir uns mit deutlichen Preiserhöhungsforderungen der Frachtführer konfrontiert. Ob man diesen Forderungen in jedem Fall nachgeben muss, hängt auch davon ab, wie ordentlich und partnerschaftlich man mit seinen Transportpartnern umgeht und diese schnell und pünktlich bezahlt. Würden Sie so weit gehen, dass der Laderaummangel derzeit die Versorgungssicherheit Deutschlands gefährdet? Deutschland hat einen großen Vorteil: Wir verfügen überall über hervorragende Spediteure, die auch diesen Peak meistern werden. Deshalb ist die Versorgungssicherheit gewährleistet. Aber wir müssen klar machen, dass die Lage ernst ist und sich zuspitzt. Der Kapazitäten- und Fahrermangel ist ja kein Thema, das sich die Logistikdienstleister ausgedacht haben. Ein "Weiter-so" wird auf Sicht nicht funktionieren. Wir müssen an dem Thema also perspektivisch arbeiten, damit die Versorgungssicherheit auf jeden Fall sichergestellt ist. Wir wollen über gutes Carriermanagement die Kapazitäten zur Verfügung stellen, die wir für das Standardgeschäft benötigen. Etliche Spediteure stocken deshalb wieder ihren Fuhrpark auf und fahren lieber selbst. Macht das K+N jetzt auch? Jeder sollte auf seine Stärken setzen und diese Stärken ausbauen. Und Strategie unserer Firma ist es, non-asset-based Provider zu sein. Sprich: Wir wollen möglichst wenige eigene Assets haben. Wir können gut Transportketten organisieren. Für das Managen großer Flotten gibt es andere Profis. Das ist unsere Strategie und davon rücken wir nur in wenigen Ausnahmen ab. In welchen Ausnahmen? Wir haben, mit Blick in die Zukunft, einen starken Fokus auf die Pharmaindustrie - in allen Produktbereichen, also in der Seeund Luftfracht, im Landverkehr und in der Kontraktlogistik. Diese Branche hat sehr spezifische Besonderheiten. Deshalb werden wir hier vermehrt mit eigenem Equipment arbeiten, zumindest mit eigenem Trailerpool. Der Markt erfordert das. Das heißt aber nicht, dass wir automatisch auch die Fahrer haben werden. Abgesehen davon prüfen wir selektiv im Automotive-Bereich, wo wir eigene Kapazitäten benötigen, etwa Lang-Lkw, Jumbo-Flotten und Leicht-Auflieger. Ansonsten bin ich davon überzeugt: Das Managen von Flotten ist eine Kompetenz und das Organisieren von Transportketten - so wie wir das tun - erfordert eine andere Kompetenz. Das partnerschaftliche Miteinander mit Transportunternehmen erscheint uns hier also Erfolg versprechender als eigene Flotten aufzubauen. DSV hat eigene Flotten und ist im Landverkehr deutlich profitabler als K + N im Landverkehr. DSV hat ein anderes Geschäftsmodell. Sie werden aber sicher die aktuellen Ambitionen von DSV in Deutschland verfolgen. Angeblich will sich das Unternehmen im Landverkehr über Aufkäufe verstärken und soll dazu auch mit Hellmann sprechen. Zu den DSV-Plänen müssen Sie schon mit DSV sprechen. Die Frage ist, wie wird K+N darauf reagieren? Noch ist DSV Gesellschafter der Stückgutkooperation IDS Logistik, wie K+N. K+N hat in Deutschland für den Landverkehr momentan keine größeren Ambitionen, sich extern zu verstärken. Wir fühlen uns, was Stückgut Deutschland angeht, in der IDS gut aufgehoben. Wir sind ein großer Partner des nach unserer Einschätzung qualitativ besten Stückgutnetzes in Deutschland. Warum sollten wir das ändern? Wenn DSV bei IDS aussteigt, sind einige Standorte vakant. Ein flächendeckendes Netz sieht anders aus. Sie können sich sicher sein, dass die IDS-Partner für viele Fälle Vorsorge getroffen haben. Einen vierten Versuch, ein eigenes Landverkehrsnetz aufzuziehen, wird K + N aber nicht starten? Im Moment ist es nicht auf meiner Agenda. Wäre es denn finanziell machbar? Die Kosten würden sich Branchenkennern zufolge im neun-, zehnstelligen Bereich bewegen. Natürlich hätten wir Möglichkeiten für Akquisitionen für externes Wachstum. Für den deutschen Landverkehr sehe ich aber keine Notwendigkeit. Wir haben gleichwohl in der Marktsondierung Osteuropa im Blick. Gut möglich, dass wir da an der einen oder anderen Stelle zur Entscheidung gelangen, dass wir die Marktpräsenz verstärken sollten. In welchen Ländern sehen Sie da Bedarf? Wir haben keine konkreten Pläne, sondern beobachten die Entwicklung insbesondere in Tschechien, Ungarn und Rumänien. Wenn sich hier Möglichkeiten böten, würden wir uns damit beschäftigen. Wie sieht Ihr Wunschpartner aus? Aktivitäten wären nur bei Unternehmen sinnvoll, die aus Deutschland in diese Länder fahren, aber auch zurück. Also Firmen im Teil- und Komplettladungs- und Stückgutbereich mit nennenswertem Potenzial im grenzüberschreitenden Verkehr. Wie sehen Sie momentan die Situation im Stückgutmarkt? Mit IDS sehen wir uns in Deutschland gut aufgestellt. Sie selbst haben vor Kurzem über Kooperationen geschrieben, die im Moment weniger stabil sind. Dazu kommt, dass ein Marktteilnehmer ab 1. Januar 2018 hierzulande sein eigenes Stückgutnetz betreiben wird. Für mich stellt sich die Frage, ob wir nicht immer noch ein Überangebot an Stückgutnetzen haben. Andererseits sind alle Netze durch die extrem gute wirtschaftliche Lage derzeit bestens ausgelastet, auch wenn die Margen zu niedrig sind. Schenker Deutschland und DSV haben deshalb bereits sechs Prozent höhere Preise angekündigt. Folgt K + N diesen Beispielen? Wir gehen nicht nach dem Gießkannenprinzip vor. Jedes Jahr um diese Zeit analysiert K+N die Situation jedes einzelnen Kunden und vereinbart dann individuell die Preise. Glauben Sie mir, das ist sehr anstrengend (lacht). Es ist für uns aber der Erfolg versprechende Weg. Die IDS wird zum 1. Januar 2018 im Stückgutgeschäft in den kurzen Wochen einen Vier-Tage-Zuschlag einführen - zunächst in der internen Rückrechnung. Und diese volumenabhängigen Zuschläge wollen wir auch mit unseren Kunden verabreden. Zusätzlich arbeiten wir permanent daran, um in den Prozessen noch produktiver zu werden. An welchen Produktivitäts-Hebeln setzen Sie dafür an? Modernisierung pusht immer die Produktivität. Deshalb investiert K + N aktuell in die Modernisierung seiner gesamten Prozesslandschaft bei TMS-Systemen: in der See- und Luftfracht sowie im Landverkehr. So haben wir neue TMS-Systeme entwickelt und rollen diese aus. Im Landverkehr fahren wir eine etwas andere Strategie. In den großen Ländern behalten wir die dort bestehenden TMS-Systeme aufrecht; in den kleineren werden wir dagegen in den nächsten Jahren unser selbst entwickeltes TMS-System KN Road ausgerollt haben. Der für uns deutlich größere Hebel, um die Produktivität zu steigern, ist aber eine sehr, sehr konsequente Orientierung an Einzelprozessen: Welcher Prozess muss eigentlich wo abgewickelt werden? Was ändert dies in der operativen Abwicklung, und vor allem: Wo liegt die Produktivitäts-Verbesserung? Ganz einfach: Wir werden eine gesamte Akte durch eine Person von A bis Z komplett behandeln. Wir unterteilen also den speditionellen Prozess in seine Einzelbereiche und arbeiten diese einzeln separat ab. Das machen wir in der deutschen Seefracht schon sehr erfolgreich seit vielen Jahren. Wir werden das Modell in den anderen Bereichen und in Osteuropa ausrollen. Ein Mitarbeiter macht also nicht mehr alles, sondern es gibt Spezialisten für den einzelnen Prozess-Teilbereich. Im Idealfall entfällt dann die Auftragserfassung, weil der Auftrag zum Beispiel über eine Kunden-EDI oder unsere Plattform KN Freightnet übermittelt wird. Und tiefer werde ich jetzt nicht in unsere Prozesse gehen, weil das eines der Erfolgsgeheimnisse von K + N ist (lacht). Fallen dadurch Abteilungen weg? Gut möglich, dass wir in den speditionellen Abteilungen künftig eine andere Aufteilung haben als heute. Wir werden mit diesen Maßnahmen aber nicht einzelne Prozessschritte einsparen. Es geht uns darum, dass der einzelne Prozess effizienter abläuft. Unser gesamtes Unternehmen ist auf hohes Wachstum getrimmt. Und unser Ziel ist es, das kommende Wachstum mit unterproportional steigenden Kosten abzuwickeln. In Zukunft werden wir stattdessen schlagkräftige Customer-Service-Abteilungen vor Ort haben, die den Vertrieb machen und die Kunden betreuen. Zusätzlich gibt es die Spezialisten, die die speditionelle Abwicklung, die Abrechnung und Carrier-Buchung machen und so Größeneffekte erzielen. Gehören diese Maßnahmen bereits zur Umsetzung des neuen strategischen Programms "KN+Next Gen", das Ihr Vorstand im September beschlossen hat? KN+NextGen ist unser strategisches Programm, das wir 2018 starten. Es wäre extrem verkürzt und nicht angemessen, wenn wir KN+NextGen über einzelne Maßnahmen beschreiben würden. Mit den Veränderungen in der operativen Abwicklung verfolgen wir zwei Ziele: Zum einen müssen wir selbst in der operativen Abwicklung so effektiv wie möglich sein. Zum anderen muss es für unsere Kunden noch einfacher werden, mit K+N Geschäfte zu machen. Das Prinzip ist, einen Speditionsauftrag im Internet in sehr kurzer Zeit quotiert zu bekommen, zu buchen und dann lückenlos nachzuvollziehen, wo sich die Ware in der Abwicklung gerade befindet. Das heißt, Sie werden die bestehenden EDI-Verbindungen zu Kunden kappen? Nein, nein! EDI ist noch immer unsere präferierte Lösung. Viele Aufträge erhalten wir aber nach wie vor über Telefon oder Fax, insbesondere von kleinen und mittleren Firmen. Diesem Kundenkreis werden wir verstärkt das E-Booking über Internetplattformen ermöglichen. Und natürlich hoffen wir, damit auch für kleinere und mittlere Unternehmen als Dienstleister attraktiv zu sein. Da sehen wir durchaus Wachstumspotenzial. Und 2025 ist K + N ein reiner Informationsdienstleister? Sagen wir es so: K+N ist heute schon auch Informationsdienstleister und im Jahr 2025 wird K+N immer noch Spedition sein. Das ist unser Grundstock, darauf ankern wir. Wir gehen aber davon aus, dass ein nennenswerter Teil unseres Geschäftes, das fordern auch die Kunden von uns, neben dem physischen Transport auch die Organisation von Informationsflüssen und unter Umständen von monetären Flüssen sein wird. Das heißt, K+N steigt ins E-Payment ein? Wir werden überall da einsteigen, wo wir unsere Anteile an der Value Chain unserer Kunden erweitern können. Supplier Finance zum Beispiel bieten wir heute schon und managen dafür die Finanzströme unserer Lieferanten. K+N wird aber keine Händlerfunktion übernehmen, also Waren kaufen und verkaufen. Viel eher werden wir für unsere Kunden das gesamte E-Fulfillment übernehmen. Die Informationskomponente wird immer wichtiger. Apropos Wachstum: Von welchem wirtschaftlichen Szenario gehen Sie 2018 aus? In Deutschland und Osteuropa sind wir zuversichtlich, dass wir konjunkturell keinen Gegenwind verspüren. In Deutschland gehen die Prognosen ja von einem Wirtschaftswachstum von zwei Prozent aus. Der Fachkräftemangel ist allerdings für die gesamte Logistikbranche eine Herausforderung. Der betrifft aber nicht nur unsere Branche, sondern alle Bereiche. Welche Ziele haben Sie sich für den Landverkehr 2018 gesetzt? Im Landverkehr arbeiten wir daran, noch effizienter zu werden. Zudem passen wir unsere Preisstruktur an - da befinden wir uns mitten im Prozess. Drittes großes Thema ist das Carrier-Management. Der Anteil, den wir über den Spotmarkt einkaufen, muss kleiner werden. Stattdessen prüfen wir, wie wir Transportkapazitäten noch enger an uns binden können, etwa über die Anbindung an unsere Carrier-Plattform, verlässliche Bezahlung sowie eine längerfristige Auslastungs-Zusage. Viertes großes Thema, dass wir in 2018 angehen: Wir werden mit unseren Kollegen in Polen, Tschechien, Ungarn, wahrscheinlich der Slowakei und Rumänien daran arbeiten, neue Linien im Stückgutverkehr aufzubauen. Ziel ist, dass wir möglichst viele Direktverkehre und kürzere Lead-Times in diesen Kernmärkten von und nach Deutschland bieten können. Denn gerade in diesen Ländern sehen wir starkes Wachstumspotenzial. Und in welchem Geschäftsfeld sehen Sie das größte Wachstumspotenzial? Das größte Wachstumspotenzial liegt noch immer in der Kontraktlogistik - in Verbindung mit den vor- und nachlaufenden Transporten. Gerade in Osteuropa ist der Outsourcing-Trend nach wie vor nicht gestoppt. Im Gegenteil: Es gibt im Markt momentan unheimlich viele Ausschreibungen - sehr interessante Tender. Insofern wachsen wir in Osteuropa in der Kontraktlogistik sehr, sehr stark. Sehr starke Treiber sind da insbesondere die Automobilindustrie, die Pharma- und die Konsumgüterbranche. Mehr zum Thema finden Sie im Dossier Kühne + Nagel www.verkehrsrundschau.de/dossiers Vita Hansjörg Rodi Hansjörg Rodi ist seit 1. Oktober 2016 CEO Germany sowie President Central and Eastern Europe Region bei Kühne + Nagel. In dieser Funktion leitet er die Region Zentral-/Osteuropa des Logistikkonzerns. Zuvor war er lange Jahre Vorstandschef der Schenker Deutschland AG und der Region Europe Central.Die Personalie Rodis bei Kühne + Nagel erfolgte vor dem Hintergrund der Neuausrichtung des Schweizer Logistikkonzerns. So etablierte Kühne + Nagel zum 1. Oktober 2016 zwei Organisationseinheiten: Zentral-/ Osteuropa und Westeuropa. In der Region Zentral-/Osteuropa wurden die deutsche Landesorganisation und die Osteuropa-Einheit zusammengefasst. Die Region Westeuropa sitzt seit 1. Oktober 2016 in Amsterdam. Die Leitung hat Peder Winther inne. Rodi ist studierter Volkswirt und promovierte an der Westfälischen Wilhelms-Universität in Münster. 1996 startete er seine Karriere bei der Stinnes AG in Mühlheim an der Ruhr im Controlling. 2003 war er Finanzvorstand (CFO) der Region Europe West bei Schenker S.A. in Paris. 2008 wurde Rodi Vorstandsvorsitzender von Schenker Deutschland. Später verantwortete er zudem die Region Zentraleuropa bei Schenker. Vor seinem Wechsel zu Kühne + Nagel wurde Rodi im Frühjahr 2016 Chief Transformation Officer von DB Schenker.eh Daten + Fakten Kühne + Nagel Der Schweizer Logistikkonzern Kühne + Nagel (K+N) mit Hauptsitz in Schindellegi zählt zu den größten Speditions- und Logistikunternehmen weltweit. In den ersten drei Quartalen 2017 stieg der Nettoumsatz um 10,4 Prozent auf 13,525 Milliarden Schweizer Franken CHF (11,576 Milliarden Euro) und der Bruttogewinn auf 5,136 Milliarden CHF (4,39 Milliarden Euro). Die größten Mengenzuwächse verzeichnete das Unternehmen mit plus 19 Prozent in der Luftfracht (EBIT plus 3,2 Prozent). In der Seefracht stieg das Volumen um acht Prozent. Unterm Strich blieb in beiden Bereichen aber aufgrund der gestiegenen Carrier-Kosten weniger hängen als geplant.Im Landverkehr legte K+N in den ersten neun Monaten beim Nettoumsatz um 5,2 Prozent und beim Rohertrag um 4,6 Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum zu. Das EBIT erhöhte sich hier von 18 Millionen CHF (15,4 Millionen Euro) in der Vorjahresperiode auf 36 Millionen CHF (31 Millionen Euro). Dynamisch entwickelte sich die Kontraktlogistik in den ersten drei Quartalen. Dort stieg das EBIT um 14,0 Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum.eh

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