"Wir haben aus Corona gelernt"

"Aktive Auseinandersetzung mit Szenarien" Was die Simon Hegele Gruppe gut durch die Corona-Krise gebracht hat und welche Lehren er daraus zieht, sagt Stefan Ulrich, CEO des mittelständischen Logistikunternehmens in Karlsruhe. Die Corona-Krise hat die Dynamik der derzeitigen weltweit zunehmend unsicheren politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen verschärft. Daraus resultierten auf der einen Seite bei einigen Kunden Rückgänge beim Auftragseingang. Diese waren jedoch meist vorübergehend oder in ihrer Ausprägung nicht so gravierend, wie anfangs befürchtet. Auf der anderen Seite konnten wir mit der Simone Hegele Gruppe auch Zusatzgeschäfte realisieren, die sich durch eine geänderte Bevorratungsstrategie unserer Bestandskunden, gestiegener Nachfrage nach speziellen Produkten sowie Ad-hoc-Bedarfen von Neukunden ergeben haben. Insgesamt ist es von Vorteil, dass unser Unternehmen in Geschäftsfeldern tätig ist, die sich derzeit als weniger krisenanfällig zeigen, zum Beispiel Ersatzteilgeschäfte oder unsere Healthcare-Leistungen. Zwei wichtige Faktoren, die uns gut durch die bisherige Krise gebracht haben, sind ein wirkungsvolles Maßnahmenprogramm und ein intensives Stakeholder-Management. Wir haben uns früh mit verschiedensten Szenarien auseinandergesetzt, um schnell auf neue Situationen reagieren zu können, und parallel eine Informationsbasis für die eingeleiteten Maßnahmen geschaffen, wodurch wir durchgängig einen sehr guten Modus der Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern und Mitarbeitern gefunden haben. Ohne unser wirkungsvolles Risikomanagement, mit dem wir in manchen Bereichen schnell und flexibel unsere Hallenflächen erweitern, unser Personal aufstocken und zu einem 24/7-Schichtbetrieb wechseln konnten, wäre es zudem nicht möglich gewesen, unser hohes Performance-Niveau zu halten. Die Krise hat uns gezeigt: Unser Geschäftsmodell ist intakt, und unsere Mannschaft ist hoch motiviert. Gleichwohl sind wir gut beraten, Demut zu bewahren. Daher gilt weiterhin, die Entwicklungen im Kontext der Pandemie zu verfolgen, flexibel zu reagieren und unserem Motto "Logistik weitergedacht ..." gegenüber Kunden treu zu bleiben. Wenn dies dazu führt, dass sich unsere Beziehungen zu unseren Bestandskunden intensivieren und wir neue Partner gewinnen können, freut uns das. "Sichere Warenversorgung wichtiger denn je" Die Corona-Pandemie hat die Paketbranche massiv gefordert, aber auch enorm nach vorne gebracht. Warum, sagt Eric Malitzke, CEO von DPD Deutschland. Die Corona-Pandemie hat die Paketbranche massiv gefordert, denn eine sichere Warenversorgung war mit einem Male wichtiger als je zuvor. Gleichzeitig war uns von Anfang an klar: Die Gesundheit von Kunden, Empfängern und Arbeitskräften muss oberste Priorität haben. In diesem Spannungsfeld haben wir unsere Position als unverzichtbarer Grundversorger gefestigt. Den Zustellprozess haben wir zu jeder Zeit aufrechterhalten und die Versorgung von Wirtschaft und Bevölkerung gesichert. Unsere Prozesse haben wir, in enger Abstimmung mit den Arbeitnehmervertretern, im laufenden Geschäft in kürzester Zeit angepasst, vom Verzicht auf die Unterschrift des Empfängers an der Haustür bis hin zum neuen Job-Profil der "Corona-Beauftragten", die vor Ort für die Einhaltung eines umfangreichen Katalogs an Hygienemaßnahmen verantwortlich sind. Die Wirksamkeit bestehender Maßnahmen zu prüfen sowie weiterzuentwickeln und zu ergänzen, ist Tagesgeschäft der Unternehmensleitung geworden. Das Coronavirus fordert auch langfristig eine hohe Veränderungsbereitschaft ein. Die Pandemie hat vorhandene Entwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft enorm beschleunigt. So ist etwa der Onlinehandel sprunghaft angestiegen. In der Folge verzeichneten wir schon im Frühjahr Rekord-Paketmengen, die sogar das Niveau des letztjährigen Weihnachtsgeschäfts deutlich überschritten. Umso wichtiger ist angesichts des E-Commerce-Booms, dem stationären Handel ein starker und innovativer Partner zu sein. Gemeinsam entwickeln wir Lösungen, wie lokale oder überregionale Händler ihr Geschäftsmodell Richtung Omnichannel weiterentwickeln können. Die Pandemie führt uns auch vor Augen: Als Gesellschaft müssen wir besser darin werden, auch abstrakte Risiken entschlossener und verantwortungsbewusster anzugehen. Das betrifft unbedingt auch den Klimawandel. Die Paketbranche, deren Bedeutung in der Krise weiter gewachsen ist, muss hier vorangehen. Auch DPD sieht sich hier in der Verantwortung. Einen Beitrag leisten wir zum Beispiel, indem DPD bis 2025 in ganz Europa 225 Städte emissionsarm und umweltfreundlich versorgen wird. "Trotz physischer Distanz zusammenrücken" In der Corona-Krise war die enge Kooperation und Abstimmungen mit allen Partnern entlang der Transportkette wichtiger denn je, sagt Peter Geber, Vorstandsvorsitzender von Lufthansa Cargo. In den letzten Monaten haben wir als Lufthansa Cargo neue Formen der Zusammenarbeit kennengelernt, etwa das Arbeiten aus dem Homeoffice in vielen administrativen Bereichen. Trotz physischer Distanz haben wir gelernt, in dieser herausfordernden Zeit näher zusammenzurücken. Das war auch in der gesamten Wirtschaft zu spüren. Dabei hat sich gerade in unserem Unternehmen ein neues Bewusstsein gegenüber dem Begriff "Systemrelevanz" entwickelt. Unser Beitrag zum globalen Welthandel und zur Aufrechterhaltung von Lieferketten war auf einmal deutlich sicht- und spürbar. Es macht uns stolz, einen so wichtigen Beitrag zu leisten. 2020 war von Flexibilität und großem Zusammenhalt in unserem Unternehmen geprägt. Der "Cargo-Spirit" war deutlich zu spüren, und es wurden schnelle Lösungen, etwa der Umbau von Passagiermaschinen zum reinen Frachttransport, umgesetzt. Auch bei den sich täglich ändernden Einreisebestimmungen war es wichtig, flexible Lösungen zu finden. Das half uns auch, zügig einen Sonderflugplan zu erstellen und die Lieferketten über den Luftweg aufrechtzuerhalten. So konnten wir Milliarden Masken und andere wichtige medizinische Ausrüstung transportieren. Dabei waren vor allem eine enge Kooperation und Abstimmungen mit allen Partnern entlang der Transportkette wichtig. Die guten Beziehungen, die wir über die letzten Jahre erfolgreich aufgebaut haben, halfen uns da sehr. Es wird gerade in unserer Branche und unserem volatilen Geschäftsfeld wichtig bleiben, flexibel zu agieren. Gleichzeitig bereiten wir uns intensiv auf die nächste Herausforderung vor - die globale Verteilung eines Covid-19-Impfstoffs. Auch hier wird eine enge Kooperation aller Stakeholder essenziell bleiben. In diesem Bereich, aber auch darüber hinaus, werden wir die digitale Transformation der Branche weiter aktiv vorantreiben. Gerade die E-Commerce-Branche wird weiter stark wachsen, da der Online-Konsum steigt. Mit unserer Tochterfirma Heyworld können wir auch diese steigende Nachfrage bedienen. Zudem bleibt unser gesellschaftliches und nachhaltiges Engagement wichtig. So übernehmen wir mit dem "Rollover" zu einer reinen B777F-Flotte Verantwortung gegenüber der Umwelt und senken konstant unsere CO2-Emissionen. Künftig wird man diese bei einer Buchung auch direkt kompensieren können. "Agilität und Flexibilität - wichtiger denn je" Neben vielen Einschnitten hat die Corona-Pandemie als Katalysator vor allem den Wandel von der analogen zur digitalen Welt beschleunigt, sagt Stephan Peters, Vorstand der Rhenus Gruppe. Handeln statt lamentieren: Das war schon immer unser Unternehmensgrundsatz, und gerade jetzt, in der Pandemie, bewährt er sich einmal mehr. Denn als Dienstleister von Industrie und Handel hat die Logistikwirtschaft die Auswirkungen von Lockdowns und Grenzschließungen auf die Lieferketten unmittelbar erfahren. Während einige Industriezweige wie der Automotive-Bereich mit massiven Verlusten kämpfen, gehen andere Branchen wie der E-Commerce als Gewinner hervor. Agilität und Flexibilität sind für uns so wichtig wie nie zuvor. So waren wir als breit aufgestellter Logistikdienstleister in der Lage, die Lieferketten unserer Kunden mit alternativen Lösungen, Transportrouten und Verkehrsträgern aufrechtzuerhalten. Durch die Diversität unserer Kunden konnten wir zudem manche Verluste durch Neugeschäfte ausgleichen oder zumindest abschwächen. Neben vielen Einschnitten hat Corona als Katalysator vor allem den Wandel von der analogen zur digitalen Welt beschleunigt. Bücher werden nun verstärkt online bestellt, Reisen und persönliche Treffen von virtuellen Konferenzen abgelöst, Büroarbeit vielerorts ins virtuelle Office verlagert, mehr Fracht papierlos versendet. Unseren Teams ist es dank agilem Mindset gelungen, sich auf die veränderten Bedürfnisse unserer Kunden einzustellen. Rhenus hat zudem einen starken Rückhalt durch ihre Gesellschafter, die auch in herausfordernden Zeiten Stabilität garantieren. Auch, weil wir uns nicht an Strategiepläne klammern müssen. Als Familienunternehmen denken wir langfristig, sind aber in der Lage, Entscheidungen situativ zu treffen und schnell zu reagieren. Gerade das unterscheidet uns von anderen Unternehmen. Denn wer weiß heute schon genau, wie sich die Pandemie in den nächsten Tagen, Wochen und Monaten entwickeln wird? Fest stehen für uns hingegen unsere Werte: Wir fördern Unternehmergeist, belohnen Integrität und setzen auf langfristigen Erfolg, indem wir Eigenverantwortung unserer Mitarbeiter stärken und unseren Kunden zuhören, um stets kundenfokussierte Lösungen zu realisieren. "Wir arbeiten stärker an der Diversifizierung" Aus ausgewiesenen Automobillogistik-Spezialisten traf die Corona-Krise Schnellecke Logistics härter als andere. Wie CEO Nikolaus Külps und seinem Team die Kehrtwende gelang. Die Corona-Pandemie hat auch unser Unternehmen vor ganz neue Herausforderungen gestellt. Entsprechend haben wir sehr schnell nach Beginn der Pandemie in Europa einen zentralen Corona-Lenkungsstab eingerichtet. Dieser hatte zum einen Aufgabe, die erforderlichen Hygienemaßnahmen zu definieren und diese, über die regionalen Krisenstäbe in unseren Standorten, weltweit zu implementieren - mit dem Ziel, die Gesundheit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu schützen und damit auch die Versorgung unserer Kunden sicherzustellen. Zum einen befasste sich der Krisenstab mit einer Vielzahl von Maßnahmen zur Senkung von Kosten und zur Sicherung der Liquidität, um auf die ausgefallenen Umsätze zu reagieren. Vor allem für unsere deutschen Standorte spielten dabei das Instrument der Kurzarbeit eine wichtige Rolle sowie liquiditätsschonende Vereinbarungen mit Lieferanten und Vermietern. Entscheidend bei allen Maßnahmen war, dass wir als internationales Unternehmen auf eine verstärkte interne Kommunikation gesetzt haben, um als Management-Team weltweit schnell und individuell auf die Krise reagieren zu können und den Mitarbeitern durch Transparenz Orientierung und Sicherheit zu geben. Zudem hat durch die Reise- und Kontaktbeschränkungen die Digitalisierung in Form von Online-Meetings eine ganz andere Bedeutung bekommen sowie das Thema "mobiles Arbeiten", das nun deutlich mehr eingesetzt wird als vor der Pandemie. Außerdem werden der Schutz der Gesundheit unserer Mitarbeiter und die entsprechende Ausgestaltung ihrer Arbeitsplätze mit weitreichenden Sicherheits- und Hygienevorschriften auch künftig einen sehr hohen Stellenwert behalten. Durch unsere hohe Spezialisierung auf die Automobilindustrie waren wir als Schnellecke Logistics gewiss härter von den direkten und indirekten wirtschaftlichen Auswirkungen der Pandemie betroffen als Logistiker, die ihren Fokus beispielsweise im Bereich der Konsumgüter und E-Commerce haben. Um diese Abhängigkeit zukünftig zu reduzieren, werden wir noch stärker an der Diversifizierung unserer Zielindustrien arbeiten, ohne unsere Spezialisierung auf die Autoindustrie zu verlieren. "Aus Kostenfaktor wurde Systemrelevanz" Durch die Corona-Krise ist das Bewusstsein für enge Partnerschaften innerhalb der Lieferketten rasant gewachsen, sagt Maximilian Meyer, CEO von Meyer & Meyer in Osnabrück Die Krise hat gezeigt, dass vieles, von dem man dachte, dass es nicht so leicht möglich wäre, doch schnell gehen kann, vor allem, was die Digitalisierung von Prozessen angeht. Oft dominiert in den Lieferketten das Thema Kosten. Dort, wo die weltweiten Supply Chains plötzlich gestört waren, sah man, dass ohne Logistik nichts geht. In der Krise wurde aus dem Kostenfaktor Logistik auf einmal ein systemrelevanter Erfolgsfaktor. Das haben insbesondere wir als Fashionlogistiker gespürt. Es gibt in der Modebranche, die viel in Asien sourct, schon länger die Tendenz, Teile der textilen Wertschöpfung in die Nähe der Absatzmärkte zu holen, um resiliente und transparente Lieferketten zu schaffen. Corona wirkt hier wie ein Katalysator. Zudem ist das Bewusstsein für enge Partnerschaften innerhalb der Lieferketten gewachsen, denn beide Seiten - Kunden und Lieferanten - haben gemerkt, dass sie voneinander abhängig sind und den Herausforderungen nur begegnen können, wenn sie Hand in Hand zusammenarbeiten. Ganz wichtig war für uns in der Krise daher ein enger Austausch auf allen Ebenen, also gegenseitiges Zuhören und Aufeinanderaufpassen. Gleichzeitig haben wir Kundenprojekte erfolgreich remote (dt. von zu Hause aus - die Redaktion) bearbeitet und so auch in der Corona-Zeit vorantreiben können. Um rückläufige Mengen während des Lockdowns im Frühjahr zu kompensieren, haben wir auch andere Branchen bedient. Es hat sich gezeigt, dass unsere Kernkompetenzen in den Bereichen Fashion und Automotive uns in der Krise auf der einen Seite gestützt haben, wir aber ebenfalls gute Lösungen für andere Branchen liefern können. Das wollen wir fortführen, auch mal in größeren Lösungsräumen denken und die in der Krise vertieften Partnerschaften weiter intensivieren. Zu guter Letzt wollen wir unsere interkulturellen Kompetenzen noch weiter ausbauen, denn die haben uns im Frühjahr geholfen, flexibel auf verschiedene Gegebenheiten an den internationalen Grenzen zu reagieren.

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