Pleitewahrscheinlichkeit hoch: Kennzahlen als Frühwarnsysteme

Über der Logistikbranche ziehen dunkle Wolken auf. Allein im ersten Quartal wurden im Bereich "Verkehr und Lagerei" 223 Insolvenzverfahren eröffnet, berichtet das Statistische Bundesamt. In keiner anderen Branche sei die Pleitewahrscheinlichkeit so hoch, sagt die Behörde. Insgesamt stieg die Zahl der Insolvenzen um 26,5 Prozent. Für Transport- und Speditionsbetriebe wird es also noch wichtiger, ihre Zahlen genau im Blick zu haben. Doch an welchen Key Performance Indicators (KPIs, Frühindikatoren - die Red.) lässt sich zum Beispiel eine drohende Krise ablesen? Wichtige Anhaltspunkte für die wirtschaftliche Gesundheit eines Betriebs liefert die jährliche Bilanz. Darin ist auch die Eigenkapitalquote aufgeführt, die zeigt, wie groß der Eigenanteil am gesamten Kapital ist. Liegt er unter zehn Prozent, besteht akutes Pleiterisiko. Ergänzt wird die Bilanz durch die betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA), die jeden Monat von der Buchhaltung oder der Steuerberater erstellt wird. Hier finden sich aktuelle Zahlen zu Umsatz, Kosten und Erlös. Noerpel: Kennzahlen schärfen Bewusstsein für Effizienz Frank Irslinger beginnt jeden Arbeitstag mit einem Blick in die Zahlen: Der Vorstand der Noerpel-Gruppe studiert zu allen 17 Speditions-Standorten rund ein Dutzend Kennzahlen, die tagesaktuell erhoben werden. "Wenn wir direkt anschauen, was wir gestern erreicht haben, schärfen wir das Bewusstsein für Effizienz", sagt Irslinger. Im Sammelgutbereich sieht er sich zum Beispiel die Hauptlaufkosten in Euro pro 100 Kilogramm an, außerdem Auslastung und genutzte Stellplätze des Laderaums, Stoppkosten im Nahverkehr und erreichte Stoppleistung. Daneben erhebt Noerpel täglich Qualitätskennzahlen, zum Beispiel die Quote der Laufzeitabweichungen oder die Zahl der Sendungen, die nicht taggleich verladen wurden. "Ziel muss sein, die Produktionskosten am Kundenversprechen zu optimieren", betont Irslinger. In den komplexen Tagesberichten, die für jeden Betrieb verfügbar sind, werden aber nicht nur die aktuellen Daten aufgelistet, sondern auch Vergleichswerte zum Budget und aus dem Vorjahr. "Wir müssen wissen, in welche Richtung sich der Betrieb bewegt", begründet Irslinger. Die Berichte werden automatisiert erstellt. Daten aus dem Transportmanagementsystem laufen in ein Data Warehouse und werden mit moderner Business-Intelligence-Software ausgewertet. Sämtliche KPIs lassen sich auf die einzelne Sendung runterbrechen. Irslinger spricht von einem "Datenwürfel", den man von allen Seiten betrachten kann. Das Logistikunternehmen mit Hauptsitz in Ulm ist in den letzten Jahren stark gewachsen. Neben wichtigen Erweiterungen in Norddeutschland positioniert sich das Unternehmen mit etlichen Niederlassungen insbesondere in Süddeutschland. "Hohes Wachstum bei gleichzeitig hoher Rentabilität - das geht nur mit einem zahlenaffinen Management", betont Irslinger. Liquiditätsengpässe erkennen Ein wichtiger Indikator, auf den vor allem Kleinbetriebe achten sollten, ist die Liquidität: Ist genug Geld da, um Personalkosten, Diesel und Maut vorzustrecken, bis Kunden ihre Rechnungen bezahlt haben? Nicht wenige, im Prinzip gesunde Firmen rutschen in die Pleite, weil sie den Kontokorrentkredit ausgereizt haben und Geld fehlt. Die Liquidität misst man in drei verschiedenen Graden, wobei der zweite Grad am wichtigsten ist. Er sollte mindestens 100 Prozent betragen, was heißt, dass ein Betrieb alle kurzfristigen Schulden ohne Einschränkung begleichen kann. Damit keine Liquiditätsengpässe entstehen, sollte man regelmäßig den Kontostand, offene Positionen und anstehenden Zahlungen überprüfen. Zudem lohnt ein Blick auf die "Debitorenlaufzeit". Sie zeigt, wie lange es im Schnitt dauert, bis der Kunde die Rechnung begleicht. Steigt sie an, heißt das, die Kunden zahlen immer später, was zum Liquiditätsengpass führen kann. Mit effizientem Forderungsmanagement lässt sich das verhindern - also schnell mahnen und Außenstände offensiv einfordern. Bilanz und BWA zeigen zwar ein gutes Bild der generellen Lage, reichen aber im schnelllebigen Transportgeschäft nicht. Diese muss man ergänzen durch tagesaktuelle Zahlen aus dem operativen Geschäft, vor allem durch eine Tour-Ergebnisrechnung: Sie zeigt, welchen Deckungsbeitrag die Fahrten erwirtschaftet haben, also wie viel vom Erlös abzüglich der variablen Kosten (Beispiel: Diesel, Maut) übrig war. Controlling-Profis schauen sich diese Daten im Detail an, etwa den Deckungsbeitrag pro Tour, Lkw oder Tag oder bezogen auf die einzelne Sendung. Sinnvoll ist zudem, alle Tourenergebnisse eines Auftrags zusammenzufassen und die Aufträge den einzelnen Kunden zuzuordnen. So entsteht eine Tabelle, die zeigt, welcher Kunde wie viel zum Gesamtergebnis beiträgt. Das hilft bei Preisgesprächen und beim Aussortieren unrentabler Kunden. Zu wichtigen Abläufen sollten auch die zeitlichen Kennzahlen erfasst werden. Die Durchschnittslänge von Stopps zum Beispiel ist ein wichtiger Faktor. Nimmt diese zu, kann das auf Schwierigkeiten an der Rampe oder ein Fahrerproblem hindeuten. Einige Betriebe berechnen zudem die Durchschnittskosten eines Stopps; dies zeigt die wirtschaftlichen Folgen schlechter Be- und Entladeprozesse und hilft bei Kundengesprächen. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen: Das rät der Experte Expertentipps zum Thema Kennzahlen von Robert Kowalski, Experte für Transportwirtschaft und Unternehmensberater bei Ecovis in Rostock: Behalten Sie die Liquidität im Blick. Mangelnde Mittel sind einer der häufigsten Insolvenzauslöser. Überprüfen Sie die Bonität wichtiger Kunden mithilfe einer Creditreform-Auswertung Achten Sie auf die Auslastung der Lkw in Prozent. Das ist eine der wichtigsten Kennzahlen im Transportgeschäft. Daneben sollten Sie die laufenden Kosten pro Lkw beobachten Schauen Sie sich die Zahlen auch immer im Detail an. Es kann zum Beispiel sinnvoll sein, die Verbrauchswerte und Leerlaufphasen einzelner Fahrer zu erfassen Beobachten Sie, wie sich die Rentabilität entwickelt. Wie hoch sind die Kosten jeder Tour (z.B. Diesel, Verwaltung, Maut, Leasingraten) und welche Einnahmen standen dem gegenüber? So werden defizitäre Leerfahrten und unrentable Kunden sichtbar. Vergleichen Sie die Rentabilität mit Werten aus dem Vorjahr, um Trends zu erkennen Vergleichen Sie Ihre Kennzahlen mit denen anderen Betriebe. Daten für das Benchmarking können aus verschiedenen Quellen kommen: Manche Verbände bieten Vergleichsdaten an, außerdem die Datev und die Sparkassen Finanzgruppe (über ihre Branchenreports, tinyurl.com/spk-reports). Firmen, die Mitglied bei Creditreform sind, können sich so Einblick in die Gewinn-und-Verlust-Rechnung der Wettbewerber verschaffen Hilfreich ist zudem, die Effizienz der Verwaltung im Blick zu haben. Ein Indikator kann hier die Zahl der bearbeiteten Aufträge oder Sendungen pro Backoffice-Mitarbeiter sein. Sinkt der Wert im Lauf der Zeit, deutet das auf schwächelnde Produktivität im Büro hin. Diese kann viele Gründe haben, von sinkender Motivation bis zur Einführung eines neuen TMS, das Benutzer überfordert. Gerade bei den Verwaltungskosten lohnt sich ein Vergleich mit der Branche. Die beste finanzielle Performance bringt aber nichts, wenn es bei der Qualität hapert. Die wichtigste Kennzahl ist die Liefertermintreue: Wie viel Prozent der Sendungen kommen zum vereinbarten Zeitpunkt an? Um Probleme, die auf der Strecke auftreten, herauszurechnen, lohnt ein Blick auf die On-Time-Shipping-Rate, also den Anteil der Sendungen, die das Haus pünktlich verlassen haben. Gerade wenn sich eine Krise andeutet, ist es wichtig, das Umsatzpotenzial zu kennen, also mit welchem zusätzlichen Geschäft zu rechnen ist. Dafür muss der Vertrieb Daten zur "Kundenpipeline" liefern: Wie viele Firmen haben Interesse angemeldet? Wie hoch ist der Wert des zu erwartenden Auftrags? Wie viel Prozent der Anfragen führen erfahrungsgemäß zu Neugeschäft? Gerade letztere Quote ist wichtig. Angenommen, der Betrieb will seinen Umsatz um 500.000 Euro erhöhen: Da sich meist nur 20 Prozent der neuen Aufträge realisieren lassen, muss der Vertrieb 2,5 Millionen Euro Mehrumsatz anpeilen. "Gerade kleine Betriebe haben oft keine Daten zum Umsatzpotenzial", weiß Timo Achenbach von "Die Speditions-Berater", Münzenberg. "Oft ist der Geschäftsführer allein für den Vertrieb zuständig und entsprechende Daten fehlen." Hier sollte möglichst schnell Abhilfe geschaffen werden. Prinzipiell mangelt es Betrieben nicht an Daten. Sie sprudeln aus vielen Quellen - TMS, Telematiksystem, Personalbuchhaltung. "Es hapert beim Verbinden und Auswerten", weiß Berater Achenbach. Sein Tipp: eine einfach zu bedienende Software anschaffen, die Daten aus verschiedenen Quellen zusammenführt und Zusammenhänge optisch einfach darstellt, etwa in der Form von digitalen "Armaturenbrettern" (Dashboards) oder "Ampeln". Diese Kennzahlen sollte ein Transportbetrieb kennen und erheben Finanzkennzahlen (aus Bilanz oder BWA) Berechnung Bemerkung Eigenkapitalquote Eigenkapital/Gesamtkapital x 100 muss über 10 % Liquidität 2. Grades (flüssige Mittel + kurzfristige Forderungen)/kurzfristige Verbindlichkeiten x 100 sollte über 100 % liegen, am bestenüber 120 % Debitorenlaufzeit Anzahl der durchschnittlichen Forderungen / Umsatzerlöse x 365 Operative Kennzahlen Liefertreue Anteil pünktlich an Kunden gelieferte Waren x 100 / Gesamtzahl Lieferungen On-Time-Shipping-Rate Anzahl der zum vorgesehenen Zeitpunkt versendeten Lieferungen /Anzahl der Gesamtlieferungen x 100 Transportauslastung (in kg oder m3) Genutzte Kapazität (m3 oder kg) / Gesamtkapazität (m3 oder kg) durchschnittliche Stoppzeit Zahl der Stopps / Zahl der Touren (Werte aus TMS oder Telematiksystem) multipliziert mit den Kosten/Stundeergeben sich die durchschnittlichenKosten pro Stopp Deckungsbeitrag pro Tour Erlös – variable Kosten (Beispiel: Kraftstoff, Maut, Fahrerlohn) alternativ: Deckungsbeitrag proAuftrag oder Kunde Ursachen für Zahlen ermitteln Die Datendeutung wird oft mit dem Fachwort "Business Intelligence" (BI) zusammengefasst. Marktführer bei der Software ist Microsoft mit "Power BI", Alternativen sind Tableau, SAP BusinessObjects BI oder Domo. Mit solchen Programmen können selbst Laien zahllose neue Kennzahlen generieren. Genau hier liegt auch eine Gefahr: Kursieren zu viele KPI, nimmt sie keiner mehr ernst. "Es reicht, fünf bis sieben Kennzahlen zu beobachten", findet Achenbach. Profis raten, die wichtigsten Indikatoren einmal pro Woche mit allen Bereichsleitern zu besprechen. Was läuft gut, was schlecht? Auf die nächste BWA in einem Monat zu warten, ist gerade in Krisenzeiten falsch. Zeichnen sich Fehlentwicklungen ab, sollte man sofort die Ursachen ermitteln. Das schlechte Tourenergebnis kann viele Gründe haben, etwa zu viele Leerkilometer durch wenig Rückladung, niedrige Lkw-Auslastung. Sinkt die Kundenzufriedenheit, liegt das oft an einer steigenden Verspätungsquote. Team gezielt einbinden Erst wenn die Gründe bekannt sind, sollte der Geschäftsführer Gegenmaßnahmen ergreifen, und auch zu diesen lassen sich Kennzahlen erheben. Beispiel: Steigt der Dieselkonsum, zeigt die Zahl der absolvierten Fahrerschulungen, ob etwas dagegen gemacht wird. Gerade in puncto Gegenmaßnahmen kommt es aber häufig zu Diskussionen. "Daher ist es wichtig, dass die Stellschraube im Verantwortungsbereich der jeweiligen Abteilung liegt", empfiehlt Achenbach. Wichtig ist auch: "Sie brauchen ein Team, das in den Zahlen betriebswirtschaftliche Zusammenhänge erkennt und daraus Rückschlüsse ziehen kann", betont Frank Irslinger, Vorstand der Noerpel-Gruppe in Ulm. Die Spedition pflegt auf allen Ebenen, vom Vorstand bis zu den Auszubildenden, eine datenbasierte Kultur. "Bei Entscheidungsprozessen sprechen wir stets auch über Zahlen."

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