Interview: Krafträuber in der Arbeitsorganisation

Mobiles Arbeiten, das Onboarding neuer Kollegen sowie die Herausforderungen der Teilzeitarbeit spielen eine zentrale Rolle für das persönliche Kraftniveau, so die Studie "Krafträubern in der Arbeitsorganisation entgegenwirken" des Pinktum Instituts, ein Unternehmen der Beratungsgesellschaft Pawlik Group, die im Sommer 2024 mit 1009 Teilnehmern durchgeführt wurde. Bei den drei Aspekten wurden in der Vergangenheit die größten Defizite festgestellt. Gibt es keine Option auf mobiles Arbeiten in Bürojobs, verdoppele sich demnach die Anzahl der unzufriedenen Mitarbeiter auf 21,8 Prozent. Ein Drittel der Teilzeitbeschäftigten fühlen sich kraftlos, während es bei Vollzeitkräften nur 20,6 Prozent sind. Unter neuen Mitarbeitern im Betrieb gabensogar 40 Prozent an, kraftlos zu sein. CEO von Pinktum, Joachim Pawlik, im Interview: Was haben Sie bei der Studie “Krafträubern in der Arbeitsorganisation entgegenwirken” konkret gemacht? Uns hat eine Sache interessiert, die ursprünglich mit dem Engagement Index von Gallup begann. Der untersuchte, wie sehr sich Mitarbeiter einer Firma zugehörig fühlen. Dabei kam raus, dass fast die Hälfte aller Mitarbeitenden angegeben haben, aktiv auf der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz oder offen für einen Wechsel zu sein.. Und das, obwohl sie nicht völlig unzufrieden mit der Führungsleistung waren. Das hat uns interessiert: Wie entsteht die Bindung zu einer Firma und wie wirkt sich der nachlassende emotionale Zusammenhalt auf die Menschen aus? Bei Pawlik trainieren wir pro Jahr rund 30.000 Mitarbeiter aus allen Branchen. Dabei bekommt man ein Gefühl, wie es den Leuten so geht. Und wir haben in den Gesprächen auch wirklich gemerkt: Die fühlen sich nicht mehr an eine Firma gebunden und die Kraftlosigkeit nimmt zu. Daraus resultierend haben wir ihre Kraft gemessen. Die erste Umfrage zu dem Thema haben wir Ende 2023 gemacht und den Kraft-Index erhoben: Da waren es 49 Prozent der Leute, die gesagt haben, wir fühlen uns kraftloser als noch vor drei Jahren. Sechs Monate später haben wir wieder eine Umfrage gemacht und ein halbes Jahr danach nochmal – und der Index ist immer weiter hoch gegangen, bis auf 59 Prozent. Das heißt, die Kraftlosigkeit hat zugenommen, was ja immer Zeichen ist, dass man keine Maßnahme ergreift, um dem entgegenzuwirken. In der ersten Untersuchung sagte sogar ein Drittel: "Wir haben nicht mehr die Kraft für die tägliche Arbeit." Von dieser alarmierenden Ausgangssituation aus hat das Pinktum Institute in Folgestudien immer wieder neue Facetten dieses Themas untersucht. Die jüngste Studie, “Krafträubern in der Arbeitsorganisation entgegenwirken”, widmet sich dem Aspekt der Organisationsstruktur Wie erklären Sie es sich, dass die Leute jetzt immer weniger Kraft haben als zuvor? Es gibt mehrere Gründe, die da hineinspielen. Wir glauben, dass einer der ganz gravierenden Punkte – ausgelöst durch Covid und Homeoffice – eine Grundsatzgeschichte ist. Wir sind soziale Wesen und immer dann, wenn man Leute nicht mehr trifft, wenn man sich nicht mehr austauscht, wenn man sich nicht mehr beim Kaffee die Frage stellt, wie geht's dir eigentlich – dann verliert man den Grund zur Arbeit zu gehen. Wir glauben, wenn man sich im Büro trifft, hat man das Gefühl, man ist nicht allein mit dem, was man im Leben und in der Firma zu bewältigen hat. Da spielt auch die Frage mit hinein, wie geht man jetzt mit dem Homeoffice um. Holt man alle zurück ins Büro oder nicht? Analytisch betrachtet, wollen es alle behalten. Aus Sicht von PAWLIK[KB1] ist es auch richtig, dass man eine Flexibilisierung der Arbeit anbietet – aber unbewusst macht das etwas mit Menschen. Und da muss dann die Führung ran. Wir glauben, es gibt noch einen zweiten Punkt, der eine Rolle spielt, und zwar, dass das Leben nicht mehr vor der Tür bleibt. Die Krisen in der Welt machen etwas mit den Menschen. Wir hatten schon immer Krisen, aber diese Permanenz und Häufung ist für die meisten neu – das macht eine völlig neue Dimension auf. Da entsteht diese Grundsatzfrage: Gibt es meinen Job noch? Keiner weiß, was mit KI passiert, und das macht es nebulös und unvorhersehbar. Und wenn man sich dann nicht in der Firma darüber austauschen kann, haut es die Leute um. Wir merken also, dass diese Kraftlosigkeit gar nicht nur allein mit der Funktion und der Verantwortlichkeit in der Firma zu tun hat, sondern mit dem Leben generell, das sich dramatisch verändert hat. Und darauf haben Firmen noch nicht ausreichend reagiert. Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Ergebnisse aus dieser Studie? Ich glaube, dass Führung sich ändern muss. Wenn wir nicht substanziell etwas ändern – sowohl in der Führungsleistung als auch wie Unternehmen mit den Mitarbeitern umgehen – wird sich die Kraftlosigkeit nicht in die richtige Richtung entwickeln. Es wird eher schlimmer. Und in welcher Verantwortung sehen Sie da die Arbeitgeber? Für mich haben immer beide Seiten, Mitarbeiter und Firma, eine Verantwortung. Aber was die Firma tun kann, ist, mit ihrer Führung darauf hinwirken, dass die Mitarbeiter wieder kraftvoll zur Arbeit gehen. Ich glaube, ganz ehrlich, in der Vergangenheit haben wir immer Verantwortlichkeiten und Funktionen geführt: Wir hatten einen Mitarbeiter, der hat eine bestimmte Verantwortung und dem haben wir geholfen, ihr gerecht zu werden. Wir glauben, dass wir jetzt verstärkt Menschen führen müssen. Und immer dann, wenn man Menschen führt, muss man auch deren Sorgen und deren Ängste kennen. Deshalb muss die Herausforderung, diese zu managen, in die Führungsleistung integriert werden. Wie könnten die Arbeitgeber das konkret verbessern? Man unterscheidet in der Führungsleistung zwischen zwei Arten von Terminen. Die Amerikaner nennen das Result-Bringing und Time-Spending. Result-Bringing sind Projekte, Aufgaben, die verteilt werden, Bewertung, Meilensteine, die man erreicht – das, was wir alle täglich tun. In den letzten vier Jahren hat sich die Idee von Time-Spending entwickelt. Wenn ich eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter treffe und ich frage: “Wie geht es Ihnen?” Dann kommt diese höfliche deutsche Antwort: “Ganz gut.” Und jetzt muss ich aber nachfragen: “Was denken Sie denn über KI? Beschäftigt Sie die Klimakrise? Wie geht es Ihnen damit?” Und jetzt würden wir darüber fünf Minuten reden. Ganz wichtig dabei ist, dass man bei diesen Terminen nicht fragen darf: “Und übrigens, was macht das Projekt?” Dann geht das alles wieder kaputt. Sondern man muss sich ganz fokussiert darauf beschränken, einfach zu erfahren, wie es dem Mitarbeiter als Mensch geht. Überall da, wo wir das in Unternehmen umgesetzt haben, hatte das einen ganz hohen Kraftzuwachs bei den Mitarbeitern zur Folge. Das haben nur wenige Firmen gemessen, aber das ist ein Gefühl, eine Einschätzung und ein Erfahrungswert. Wenn man als Führungskraft dem Mitarbeiter zuhört, muss man ihm nicht das Problem und die Sorgen nehmen. Allein das zu besprechen, die Mitarbeitenden als Mensch wahrzunehmen, ihre Sorgen aufzunehmen, reicht. Loyalität und Kraft wachsen daran. Das muss man nicht formell tun, aber wenn man sich wegen Homeoffice nicht mehr zufällig auf dem Gang trifft, dann muss man einen Termin einstellen. Das können Führungskräfte tun. Unternehmen hingegen müssen Formate schaffen, die Gemeinschaft erzeugen. Weshalb haben sie sich bei der aktuellen Studie auf die Aspekte des mobilen Arbeitens, des Jobstarts und der Teilzeit konzentriert? Das hängt damit zusammen, dass wir aus der Erfahrung bemerkt haben, dass da von den Mitarbeitern die meisten Defizite wahrgenommen werden. Etwa beim Onboarding: Wenn man schon eine längere Zeit in einer Firma ist, dann Corona kommt und damit mobiles Arbeiten und man sich weniger trifft, hält man das eine Zeit aus. Weil man sich kennt und da schon eine Bindung entstanden ist. Wir haben aber im Umkehrschluss erlebt, dass zum Beispiel Onboarding ohne Kontakte knüpfen und Gemeinschaft erzeugen nicht funktioniert. Corona ist vorbei, aber mobiles Arbeiten bleibt. Corona war der Auslöser für die Flexibilisierung von Arbeit, das war eine positive neue Entwicklung, und wir haben zunächst gemerkt, dass es so auch funktioniert. Aber es schafft eben keine Gemeinschaft, es schafft keinen Zusammenhalt. Und beim Onboarding muss man gerade darauf extrem achten und etwa die ersten zwei Wochen jeden Tag da sein – Onboarding muss man physisch machen, um die Menschen kennenzulernen. Das müssen Unternehmen managen: Dass Onboarding-Prozesse nicht mehr mobil stattfinden und auch, dass dann die Kollegen nicht im Homeoffice sind, sondern man sich im Büro kennenlernt. Denn das Kraftschöpfen aus der Gemeinschaft kriegt man nur hin, wenn man sich physisch in die Augen blickt. Sie haben rausgefunden, dass Arbeiter, die nicht mobil arbeiten dürfen, fast doppelt so unzufrieden sind. Woran liegt das? Das ist dieses Gefühl des ungerechten Behandelns. Es gibt einige Jobs, die können das nicht. Die tun mir wirklich leid, denn diese Flexibilisierung von Arbeit hat analytisch betrachtet enorme Vorteile. Die müssen dann in die Firma kommen, aber sehen die Kollegen nicht. Das heißt, die haben den Nachteil der fehlenden Flexibilisierung und nicht den Vorteil, alle Kollegen in der Arbeit zu treffen. Für die ist es schlimmer als vorher. Sind demnach Berufskraftfahrer oder Fachlageristen immer unzufriedener? Da muss man differenzieren. Aber einige haben schon das Gefühl, die anderen haben enorme Vorteile, die sie nicht haben. Aber am schlimmsten ist es für diejenigen, die theoretisch die Möglichkeit des mobilen Arbeitens hätten, aber zurückbeordert werden und sich bevormundet fühlen. Das ist auch häufig nicht nachvollziehbar und hat dann eine gewisse Willkür, wodurch ein ganz großer Frust entsteht. Zudem haben Sie festgestellt, dass auch Teilzeitkräfte im Vergleich zu Vollzeitkräften weniger kraftvoll sind. Wie können Unternehmen dagegen vorgehen? Wir glauben, dass Unternehmen nicht individuell genug auf die Teilzeitanforderung Rücksicht nehmen. Wenn eine Teilzeitkraft nur vier oder fünf Stunden arbeiten kann, etwa wegen Familie oder Kindern, dann brauchen diese Leute eine Chefin oder ein Chef, der auch am Nachmittag keine Mail schreibt, mit “Bitte in einer Stunde beantworten.” Die Führungskräfte müssen darauf hinwirken, dass Teilzeit möglich ist und man sie nicht behandelt wie eine Vollzeitkraft. Sonst entsteht immer dieses Gefühl von Defizit. Oft wird dann über das Maß hinaus Arbeitszeit eingesetzt, obwohl sie wirklich viel zu Hause zu managen haben. Und wenn das dann nicht akzeptiert oder honoriert oder überhaupt nur bemerkt wird, dann wird das problematisch. Was versuchen Sie mit dieser Studie zu erreichen? Wir wollen aufrütteln. Wir glauben daran, dass wenn es den Menschen gut geht, auch die Performance stimmt. Diese Grundsatzthese war bis vor einigen Jahren nicht immer akzeptiert. Und wir haben jetzt das Gefühl, dass durch dieses Thema der gemessenen Kraftlosigkeit die Unternehmen verstehen, dass das auf die Performance drückt. Leute, die sich nicht kraftvoll fühlen, die sich nicht an ihr Unternehmen gebunden fühlen, die bringen nicht die Leistung, die sie sonst bringen können. Das wollen wir dokumentieren: Kümmert euch um Menschen, nicht nur um Funktion und nicht nur um Verantwortlichkeit.