Neue Preismodelle statt Masochismus

Was passiert im deutschen Stückgutmarkt, wenn Amazon mit seiner Ankündigung Ernst macht und sein eigenes globales Logistiknetz aufzieht? Knut Heymann (Heymann): Wenn das kommt, können sich alle warm anziehen. Die Frage, die ich mir stelle: Was wollen die in einem völlig überhitzten Markt, in dem es jetzt schon zu viele Anbieter gibt? Wie wollen die ausreichend Rendite erzielen? Ich verstehe deren Geschäftsmodell und deren Strategie nicht. Es gibt sicher weit attraktivere Geschäftsfelder als das Stückgutgeschäft. Die Renditen waren im Stückgut noch nie attraktiv. Kann Amazon überhaupt Stückgut? Heymann (Heymann): Sicher nicht ohne Partner! Die Hauptläufe kann Amazon möglicherweise aus den großen Logistikzentren selbst gestalten, wenn man mindestens 40 Lkw-Ladungen pro Lager bundesweit hat. Für die Verteilung hat Amazon jedoch nicht genügend Masse. Da wird das Unternehmen ohne Verteilerspediteure, insbesondere in den ländlichen Gebieten, nicht auskommen. Jörg Frommeyer (Colo21): Es wird ja auch über mögliche eigene Stückgutnetze der beiden System-Alliance-Partner Hellmann und Raben spekuliert. Strategie oder Notwendigkeit - das ist hier die Frage. Wahrscheinlich liegt die Wahrheit in der Mitte. Denn wenn aus System Alliance durch Zukäufe weiter Partner verloren gehen, wird Hellmann und Raben nichts anderes übrig bleiben und sie müssen ihr eigenes Netz etablieren - außerhalb der System Alliance. Wie positioniert sich Emons in diesem Spiel? Emons fehlen ja, wie man hört, nurmehr in Bielefeld, Göttingen, Fulda und Würzburg eigene Standorte und dann steht das Stückgutnetz. Herbert Putzmann (Emons): Stimmt. Diese Standorte müssten wir noch zukaufen oder neu gründen. Es fehlen aber noch weitere in Norddeutschland. Dann wäre unser Deutschlandnetz rund (lacht). Machen wir aber nicht, weil wir wissen, wie teuer Übernahmen sind. Außerdem dauert es, solche Betriebe erfolgreich zu integrieren. Deshalb beobachten wir zwar sehr genau den Markt, gehen aber unseren eigenen Weg. Ein guter Partner mit ebenso guter Qualität ist uns viel lieber als eine verkrampfte und unwirtschaftliche Übernahme. Was ist da Ihre Strategie? Putzmann (Emons): Wir haben in Deutschland 21 Standorte und arbeiten im Prinzip mit fast allen Kooperationen im Stückgutgeschäft, zum Beispiel mit Raben, Zufall und mit einzelnen 24Plus- und CargoLine-Partnern, zum Beispiel Bursped und Heinrich Koch, VTL und Online Systemlogistik. Emons muss nicht überall alles selbst machen. Wir setzen lieber relationsbezogen ausgewählte Partner ein. Ambitionen für ein eigenes Stückgutnetz haben wir in Deutschland also nicht. Wo wir aber eine Chance sehen, versuchen wir unser Geschäft zu machen und dazuzukaufen. Manchmal sind wir auch zu Übernahmen getrieben, etwa als unser Partner, die Spedition Müller in Saarlouis, zu CargoLine gewechselt ist. Wir haben dann im Gegenzug den damaligen CargoLine-Standort übernommen - im Rahmen eines Asset Deals. Das war nicht einfach. Wie gefährlich ist alles das für kleine und mittlere Stückgutspediteure? Jörn Peter Struck (CargoLine): Einen solchen Domino-Effekt könnte in der Tat, wie Herr Frommeyer sagt, Raben Group auslösen. Noch ist das Unternehmen Gesellschafter der Mittelstandskooperation System Alliance und bringt dort acht Standorte ein. Wenn Raben aber Ernst macht und sein eigenes Deutschlandnetz aufzieht, müssen die einzelnen Kooperationen reagieren. Ich vermute daher, dass es in einem Jahr, spätestens aber in zwei Jahren, entsprechende Änderungen geben wird. Was würde dieser Domino-Effekt konkret in Deutschland verändern? Struck (CargoLine): Damit die Netze der einzelnen Speditionskooperationen weiter flächendeckend agieren könnten, würden sich neue Partnerschaften gründen - in welcher Form auch immer. Raben müsste zum Beispiel sein Netz entsprechend ergänzen. Denn die vielen System-Alliance-Partner würden ihm wohl die Freundschaft kündigen. Entscheidend ist, ob Hellmann dann tatsächlich sein eigenes Deutschlandnetz aufzieht. Und wenn ja, welche neuen Partnerschaften entstehen dadurch? Kommt es dann zur viel diskutierten Kooperation der Kooperationen, weil es in der Flächendeckung keinen mehr Ersatz gibt? Michael Bargl (IDS): Warum wird das Thema "Kooperation der Kooperationen" so aufgebauscht? Fakt ist doch, dass es immer weniger Stückgutspeditionen gibt. Jedes Jahr verliert dieses Segment in Deutschland durch Aufkäufe zehn Niederlassungen und es gründet sich maximal eine neue Stückgutspedition im Jahr. Für die Kooperationen und Netze wird es also immer schwerer, Alternativen zu finden, wenn ein Partner aus dem Netz herausbricht - ob durch Aufkauf oder Aufgabe aus Altersgründen. Mit diesem Problem werden wir auch in den nächsten Jahren kämpfen. Den Kooperationen bleibt gar nichts anderes übrig, als stärker zusammenzuarbeiten. Es wird einfach mehr Doppel-Mitgliedschaften der Partner geben. Gilt das auch für IDS? Bargl (IDS): Nein, nein! Wir streben nicht eine solche Kooperation an. Unser Ziel ist es, unser Netz weiter zu verdichten und alle Prozesse im eigenen Netz abzubilden. Das ist die beste Lösung. Wir suchen auch nur bedingt neue Partner. Struck (CargoLine): Das sehen wir anders. CargoLine hat heute schon einige Standorte mit Partnern besetzt, die nicht Erstpartner von CargoLine sind. Unser Partner Lebert verteilt zum Beispiel für System Alliance, während System-Alliance-Partner Streck für CargoLine verteilt. Das Gleiche haben wir mit Zufall in Göttingen. Insofern arbeiten die regionalen Partner von System Alliance und CargoLine heute schon kooperationsübergreifend zusammen. Als Kooperation der Kooperationen würde ich das nicht bezeichnen. Wir streben ja nicht die Verschmelzung unserer Systemzentralen an. Heymann (Heymann): Ob eine Kooperation der Kooperationen nötig ist, ist eine rein betriebswirtschaftliche Frage. Wenn ein Speditionsverbund wie IDS zehn oder zwölf Millionen innerdeutsche Sendungen im Jahr abwickelt, ist er stark genug, sein eigenes Netz mit hoher Dichte zu betreiben. Verfügt eine Kooperation aber nur über ein bis zwei Millionen Sendungen im Jahr, muss sie Verdichtung anstreben und die Kooperation mit anderen Verbünden suchen, wie das zum Beispiel ILN, Star und VTL getan haben oder auch 24plus und Online Systemlogistik. Der gemeinsame Weg soll aber sehr steinig sein, wie man hört. Peter Baumann (24plus): Richtig ist, dass 24plus und Online Systemlogistik ihre Netze durch die strategische Allianz schützen. In Stückgutverbünden kann immer ein Partner kurzfristig herausbrechen. Das ist auch bei uns passiert, als im Mai 2015 bei Online ein Partner ausschied. Wir haben diese Feuertaufe aber erfolgreich bestanden, indem ein 24plus-Partner nahtlos übernehmen konnte. Unser Notfall-Programm hat funktioniert. Inzwischen arbeiten wir an mehreren Standorten in Deutschland und Europa in Co-Partnerschaften zusammen. 24plus und Onlinepartner bilden gemeinsam Direktverkehre und arbeiten an der Verdichtung der "letzten Meile". Und am Ende stehen eine Systemzentrale und ein Netz? Baumann: Ziel ist es, die Prozesse und Regelwerke bei 24plus und Online Systemlogistik zu vereinheitlichen und aufeinander abzustimmen. Jeder Partner soll letztlich, unabhängig davon, in welchem Netz er arbeitet, mit den gleichen Qualitäts-Standards und Prozessen seine Sendungen abwickeln können. Das bringt also für alle nur Vorteile - für unsere Netze und vor allem für unsere regionalen Partner vor Ort. Welche Vorteile hat der einzelne Systempartner vor Ort dadurch tatsächlich? Heymann (Heymann): Situation ist doch, dass viele Spediteure nur Stückgut abwickeln, weil sie damit ihr Kerngeschäft, Teil-, Komplettladung und Lagerlogistik, gegenüber Wettbewerbern absichern müssen. Mit der Folge, dass das Stückgutgeschäft für kleinere Betriebe nicht rentabel ist. Da schreiben viele rote Zahlen. Eine Kooperation der Kooperationen kann also kostenmäßig gerade für kleinere Betriebe einiges bringen. Ist die Erlössituation im deutschen Stückgutmarkt so schlecht? Heymann (Heymann): Schon der vormalige Schenker-Chef Wolfgang Monning sagte: Wer im Stückgutgeschäft tätig ist, muss Masochist sein (lacht). Aber im Ernst: Das einzige Unternehmen, behaupte ich, das in diesem Segment seit Jahren Gewinn macht, ist Dachser. Grund dafür ist: Dachser fährt konsequent nicht Stückgut, sondern nur noch Paletten, und das Unternehmen akzeptiert nur Kunden mit palettisierter Ware, die in seine Systematik passen. Ich kenne Kunden, die Dachser gekündigt hat, weil ihre saisonalen Spitzen die Sendungsorganisation gesprengt haben. Baumann (24plus):Wenn das so wäre, wie Sie schildern, wären alle anderen Betriebe längst aus dem Markt ausgeschieden. Den reinen, ausschließlich im Stückgut tätigen Spediteur gibt es in Deutschland nicht. Alle unsere IDS-Partner bieten Stückgut, aber auch Logistik oder andere Dienstleistungen. Der Umsatzanteil des Stückgutgeschäfts ist bei jedem unterschiedlich hoch. Das ist sehr heterogen. Stückgut lässt sich also immer rot rechnen, aber auch schwarz - abhängig davon, welche Kosten ein Unternehmer da einkalkuliert. Zumal regionale Spediteure gar nicht die Marktmacht haben, ihren Kunden ihr eigenes System aufzudrücken. Was können die trotzdem tun, um im Stückgut profitabler zu werden? Heymann (Heymann): Wie gesagt: Die Kooperation der Kooperationen kann kostenmäßig gerade für kleinere Betriebe einiges bringen, weil vielen regionalen Spediteuren im Stückgut das Mengenvolumen fehlt. Sprich: Sie können ihre Sendungen in der Regel nicht im Direktverkehr zustellen wie die Branchengrößen, sondern müssen teure Umwegkilometer über ein Hub fahren. Noch schlimmer ist es im Nahverkehr für Empfangsspediteure. Gerade im Raum München und Berlin. Da ist das Einzugsgebiet riesig. Das frisst immens Zustellkilometer - bei wenig Sendungsvolumen. Allein diese zwei Beispiele zeigen, warum ein zentraler Verteilerspediteur für mehrere Kooperationen und deren Systempartner von Vorteil wäre. Die Stoppkosten würden sinken. Reicht das, um im Stückgutmarkt überleben zu können? Frommeyer (Colo21): Nur zu überleben ist doch keine Vorwärtsstrategie. Es geht darum, erfolgreich zu wachsen. Und um dies zu erreichen, müssen die Betriebe einen Schritt zurück gehen und ihre momentanen Produktionsprozesse auf den Prüfstand stellen. Passen die wirklich, um kostengünstig Stückgut produzieren zu können? Und wie sieht das an den einzelnen Standorten aus? In Bielefeld mag der eine oder andere Spediteur ja noch Geld verdienen. In München wirft er sein Geld dagegen aus dem Fenster. Das ist die Realität. Welche Zukunft hat überhaupt noch der Mittelstand im Stückgutgeschäft? Frommeyer (Colo21): Ich bin davon überzeugt, dass der deutsche Mittelstand im Stückgutgeschäft eine zweite Renaissance erleben wird. Der Stückgut-Appetit seitens der großen Konzerne ist nicht mehr da. Die Konzerne haben keinen Spaß mehr in diesem Geschäft - weder DB Schenker, DHL noch Kühne + Nagel. Sie sind an der Börse notiert und müssen Rendite bringen und diese Renditen lassen sich im Stückgutgeschäft nicht kurzfristig erreichen. Dafür haben die Manager keine Zeit. Sie glauben, dass sie nur die Preise um fünf Prozent anheben müssen und ihr Gewinn steigt auch um fünf Prozent. So einfach ist das aber im Stückgut nicht. Das ist filigraner. Da muss man an vielen Hebeln ansetzen. Welcher Hebel hilft da wirklich? Frommeyer (Colo21): Konzerne haben natürlich Kosten- und Produktionsvorteile, weil sie mehr Mengen als Mittelständler haben und einen höheren Palettenanteil. Andererseits verlieren die Konzerne diese Vorteile bei den indirekten Kosten in der Verwaltung. Wenn Mittelständler ihre Stärken, etwa Kundennähe vor Ort, Flexibilität und schlankere Verwaltungsstrukturen, gegenüber Konzernen besser ausspielen lernen, brauchen sie keine Angst vor den Großen zu haben. Dann werden sie im Stückgutgeschäft immer eine Zukunft haben. Bargl (IDS): Wir müssen es allerdings schaffen, unsere Dienstleistungen besser zu verkaufen. Das ist ja einer der Gründe, warum die Margen nicht ausreichend sind. Es wird zu viel pauschaliert verkauft. Die Volatilität der Märkte schlägt sich einfach nicht in der Preiskalkulation der Spediteure nieder. Wir müssen endlich Preismodelle schaffen, die diese Volatilität berücksichtigen. In aufkommensstarken Zeiten könnte man zum Beispiel Kunden auf bestimmten Relationen einen zusätzlichen Aufschlag berechnen und in aufkommensschwachen Zeiten erhalten sie zum Beispiel einen Abschlag auf die Preise. Stichwort "Yield Management". Bei Reisebüros und Airlines funktioniert das - nur in unserem Markt nicht. Wenn die Volatilität weiter steigt, brauchen wir aber solche Preismodelle. Putzmann (Emons): Im Teilladungsgeschäft funktioniert es ja, die Mengenschwankungen einzupreisen, zum Beispiel zu Zeiten der spanischen Apfelsinen-Ernte. Nur im Stückgutgeschäft gelingt uns allen das nicht. Da können wir ja nicht einmal Kunden die Mehrkosten durchreichen, wenn wir in mengenstarken Zeiten teure Frachtführer-Leistung einkaufen müssen. Ich befürchte, dass sich solche Preismodelle im Stückgut erst durchsetzen lassen, wenn die Markt-Mächte verteilt sind. Aufgrund des momentanen Wettbewerbs im Stückgutmarkt sehe ich das weniger. Baumann (24plus): Da stimme ich Ihnen absolut zu! Warum aber rechnen wir insgesamt nicht unsere Preise differenzierter ab? Stattdessen bilden wir unter dem Begriff Stückgut alles ab, was sich im Gewichtssegment zwischen 30 Kilogramm und 2,5 Tonnen bewegt und per Lkw zugestellt wird - egal, ob die Sendung wirklich eilig ist oder nicht. Da müssen wir eine stärkere Differenzierung bei der Preisgestaltung erreichen. Struck (CargoLine): Ob das gelingt, hängt von der Marktmacht des einzelnen Spediteurs ab. Dass hier aber neue Preismodelle kommen müssen, sehe auch ich so. Da wird etwas passieren. Bargl (IDS): IDS setzt dieses Preismodell auch noch nicht um. Aber wir arbeiten daran. Weiteres Thema, an dem wir arbeiten, ist die Volumen-Abrechnung. Es kann nicht sein, dass ein Kunde für eine 500-Kilogramm-Sendung auf einem Kubikmeter Laderaum genauso viel zahlt wie ein Kunde für eine 500- Kilogramm-Sendung, die drei Kubikmeter Laderaum benötigt. Aber da müssen uns auch unsere Auftraggeber unterstützen und uns die Daten in einer entsprechenden Qualität übermitteln. Um wie viel Prozent müssten denn die Preise im Stückgut steigen? Putzmann (Emons): Nach oben gibt es da keine Grenze (lacht). Aber ernsthaft: Emons hat im Gegensatz zu Deutsche Post DHL keine Portokasse. Hinter uns steht kein Staat als Eigentümer. Wir müssen unsere Investitionen selbst verdienen. Wenn wir unsere Stückgutpreise in diesem Jahr um ein bis drei Prozent anheben könnten, wäre das gut. Eigentlich bräuchten wir aber mindestens fünf Prozent und mehr angesichts der steigenden Fahrerlöhne, IT-Kosten und Immobilienpreise. Heymann (Heymann): Wir können viel über neue Preismodelle und höhere Preise diskutieren. Letztlich entscheidet das der Kunde. Und der macht Druck - heute mehr denn je. Früher schrieben Auftraggeber alle zwei Jahre ihre Verträge aus, später jedes Jahr und heute gibt es dank der elektronischen Plattformen im Stückgutgeschäft zwei und mehr Ausschreibungen. Viele Kunden wechseln ja mittlerweile ihren Spediteur wie andere ihre Unterwäsche. Und je intelligenter unsere IT wird, desto einfacher wird für den Kunden die Suche nach dem für ihn kostengünstigsten Angebot: Heute fährt für ihn Dachser, morgen CargoLine und übermorgen System Alliance - das ist den Kunden heute egal. Und mit den elektronischen Möglichkeiten wird dieser Wechsel für Kunden noch einfacher. Baumann (24plus): Das zeigt doch ganz klar, wohin die Reise im Stückgutmarkt geht: Es gewinnt in Zukunft nicht der, der die meisten Mengen hat, sondern das Unternehmen, das die digitalen Prozesse am besten beherrscht. Und genau auf diese Entwicklung müssen die Systemzentralen der Kooperationen ihre Partner vorbereiten, damit diese noch schneller und flexibler auf solche Entwicklungen im Markt reagieren können. Das geht nicht mit unseren bislang starren IT-Strukturen. Die müssen dynamischer werden. Dann können wir auch über die Dynamisierung unserer Preismodelle diskutieren. Mehr zum Thema finden Sie im Dossier Stückgut www.verkehrsrundschau.de/dossiers Die Experten auf einen Blick Herbert Putzmannist seit 2000 Geschäftsführer und Sprecher der Emons Spedition in Köln. Zuvor war der Diplomkaufmann unter anderem beim Bundesverband des Deutschen Güterverkehrs tätig sowie Geschäftsführer in diversen Speditionen. Die Spedition Emons beschäftigt weltweit an 87 Standorten, davon 45 in Deutschland, über 2000 Mitarbeiter und 300 Auszubildende.Jörg Frommeyerist CEO von Colo 21. Zuvor war er unter anderem Senior Vice President der Kühne + Nagel Management AG sowie Directeur Site in Frankreich. Frommeyer entwickelte mit André Probst, Inhaber der IT-Beratung AlphaQuest, vor zwei Jahren die Plattform"E-Groupage". Stückgutspediteure sollen sich so ihr eigenes virtuelles Stückgutnetz in Europa zusammenbauen können.Knut Heymannist selbstständiger Unternehmensberater mit den Schwerpunkten Strategie-, Prozess- und M&A-Beratung. Zuvor war der studierte Diplomkaufmann unter anderem Leiter der M&A Abteilung der Thyssen Handelsunion (THL), Princple der Roland Berger Strategy Consultants und Vorstand für Europa der Schenker AG und dort für den Landverkehr verantwortlich.Michael Barglist seit 2000 Geschäftsführer der Stückgutkooperation IDS Logistik mit Hauptsitz in Kleinostheim. Der studierte Wirtschaftsingenieur war zunächst Consultant bei Dornier System Consult sowie in diversen Führungspositionen der Systemzentrale des Paketdienstleisters DPD in Aschaffenburg tätig. 2015 erzielte IDS mit 12,5 Millionen Sendungen einen Gesamtumsatz von 1,9 Milliarden Euro.Jörn Peter Struckist seit 2007 Vorsitzender der Geschäftsführung der Speditionskooperation CargoLine in Frankfurt. Zuvor war er in Top-Management-Positionen unter anderem bei Thiel Logistik/Microlog (heute Logwin), KN sowie Geschäftsführer bei KVB/Südkraft und Gefco Deutschland. CargoLine erwirtschaftete 2015 mit 12,24 Millionen Ausgangssendungen einen Umsatz von 1,41 Milliarden Euro.Peter Baumannist seit 1999 Geschäftsführer der Stückgutkooperation 24plus Systemverkehre in Hauneck-Unterhaun. 2014 liefen 7,36 Millionen Sendungen durch das 24plus-Netz. Insgesamt erwirtschaftete die Stückgutkooperation damit einen Umsatz von 460,9 Millionen Euro. Seit 2014 kooperiert 24plus mit der Kooperation Online Systemlogistik. eh

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