Sie waren bislang alleiniger Eigner und CEO der Duvenbeck Unternehmensgruppe, die Sie zu einem der führenden Automobillogistiker Europas mit 6000 Mitarbeitern ausgebaut haben. Warum haben Sie jetzt die Mehrheit Ihrer Anteile an den Investor Waterworld verkauft?
Das hat mit der Nachfolgregelung meines Unternehmens zu tun. Ich bin jetzt 55 Jahre alt. In diesem Alter muss man sich natürlich darüber Gedanken machen, wie man für ein solches Unternehmen verantwortungsbewusst eine gute Lösung für die Zukunft findet. Das gehört auch zu einem guten Unternehmer. Da meine Kinder dafür nicht in Frage kommen, das auch nicht wollten, ist also dieser Verkauf eine proaktive Sicherung unserer Nachfolgeregelung. Ich wollte Duvenbeck unabhängig machen – von einer einzigen Eigentümer-Familie, insbesondere aber auch von meinem eigenen Wirken. Gleichzeitig wollte ich Name, Organisation und Kultur, alles das was Duvenbeck heute ausmacht, erhalten. Das wird mit meinem Verkauf an Waterland und meiner Rückbeteiligung auch so gewährleistet.
Nun ist es ja so, dass die Automobilindustrie, insbesondere seit zwei Jahren, mit gewaltigen Herausforderungen an vielen Fronten kämpft – aus vielerlei Gründen. Wie hat sich dieser Druck, insbesondere das massive Auf und Ab in dieser Branche, auf die Zahlen Ihres ausgewirkt?
Ich sehe das nicht ganz so dramatisch, wie Sie das gerade schildern. So waren wir im Jahr 2020, im ersten Jahr der Coronapandemie, den Umständen entsprechend noch relativ erfolgreich. Ich erinnere da an den industriellen Lockdown, den wir sehr gut überstanden haben. Das spricht für die Krisenresilienz unseres Unternehmens und unsere guten Prozesse. Im vergangenen Jahr spürten natürlich auch wir den Halbleitermangel. Das trifft einen schon als Unternehmen. Trotzdem werden wir, das versichere ich Ihnen, 2021 den Umständen entsprechend gut und erfolgreich abschließen. Wir haben also diese Pandemiezeit, mit allen ihren Folgen wie Produktionsunterbrechungen und Schicht-Absagen relativ gut gemeistert. Wir sind sehr gut eigenkapitalisiert und haben wie gesagt gute bestehende Prozesse.
Haben Sie vor diesem Hintergrund in 2021 überhaupt noch schwarze Zahlen geschrieben?
Natürlich haben wir im Jahr 2020 und 2021 profitabel gearbeitet.
Nun wollen ja immer mehr OEMs, etwa Ihr Großkunde Volkswagen-Konzern, verstärkt Verkehre von der Straße auf die Schiene verlagern. Auch in der Inbound-Logistik. Noch verfügen Sie über 1500 eigene Lkw. Brechen Ihnen diese Verkehre künftig weg? Und wenn ja, was bedeutet dies für Ihre Fuhrparkgröße und künftige -politik, investieren Sie jetzt auch in kranbare Wechsellauflieger?
Für uns ist es im Grunde genommen egal, ob die Transporte auf der Straße oder auf der Schiene stattfinden. Wir sind Organisator solcher Transportketten. Der Verkehrsträger ist mir deshalb egal. Wobei ich aufgrund des momentanen Lkw-Kapazitätsmangels die Schiene bevorzuge (lacht); als Duvenbeck sind wir aber schon heute mit dem Großteil unseres Equipments intermodal-fähig. Letztlich entscheidet unser Kunde, was er von uns will. Wenn wir also CO2 reduzieren müssen, werden wir da entsprechend investieren – auch relativ zeitnah. Stets aber unter der Prämisse, dass solche Lösungen praktikabel und machbar sind, und es nicht nur darum geht, 200 Kilometer Strecke mit einem E-Lkw zu fahren. Wobei wir uns schon heute an innovativen Pilotprojekten beteiligen. Die weitaus größeren Herausforderungen sehe ich aber, wie gesagt, im künftig noch viel stärkeren Fahrer- und Kapazitätsmangel im Frachtmarkt. Darauf müssen wir als Duvenbeck Gruppe, vorbereitet sein – letztlich wohl fast alle Unternehmen. Und dafür rüsten wir uns schon seit einem Jahr.
Was tun Sie dafür konkret?
Wir bauen seit einem Jahr verstärkt unseren eigenen Fuhrpark weiter auf. Auch die Zahl unserer Subunternehmer stocken wir deutlich auf, um der steigenden Nachfrage gerecht werden zu können. Diese erwarten wir schon im Frühjahr, spätestens aber im Sommer 2022. Wir haben da in der Vergangenheit nicht gespart, sondern immer investiert um uns auf diese Zeit nach der Pandemie vorzubereiten. Und diese kommt für mein Dafürhalten jetzt.
Mit dem Einstieg von Investor Waterland wollen Sie sich, so ist zu hören, überdies künftig auch breiter aufstellen – also weg vom großen Standbein Automotive. Wie sieht Ihre Strategie für Duvenbeck künftig aus?
Wir werden uns in dreierlei Hinsicht breiter aufstellen: zum einen flächenmäßig, also auch in weiteren Regionen. Unsere Duvenbeck-Aktivitäten sehen wir also als Nukleus, quasi als Plattform für ein neues größeres Unternehmen. Wir können uns aber auch in unserem Serviceportfolio, beispielsweise in der Kontraktlogistik, aber auch in anderen Kundenbranchen breiter aufstellen. Heute machen wir viel mit OEMs, Tier-1- und Tier-2-Lieferanten, künftig können wir uns auch Aviation, maritime Wirtschaft, Medizintechnik, Hightech oder aber erneuerbare Energien (Renewables) viel vorstellen. Unabhängig davon versuchen wir auch im Bereich Automotive sowohl mit bestehenden Kunden als auch mit neuen Kunden weiter zu wachsen.
Wird der Name Duvenbeck bestehen bleiben?
Auf jeden Fall. Das ist für uns entscheidend. Aber es wird im Grunde genommen ein größeres Unternehmen entstehen.
Welche Umsatzziele planen Sie da im Schulterschluss mit Waterland?
Wir planen ein signifikantes Wachstum. Da gibt es keine Grenzen. Zu konkreten Zahlen möchte ich mich hier nicht äußern. Signifikant sagt ja, dass dieses Wachstum deutlich über zehn Prozent liegen wird.
Planen Sie dafür auch weitere Zukäufe?
Definitiv. Das ist Bestandteil unserer Unternehmensstrategie. Wir haben mit dem Investor Waterland ganz klar eine Buy- & Build-Strategie aufgestellt. Wir werden im Zuge dessen, wie bereits geschildert, unser Unternehmen entsprechend erweitern, um auf diese Weise zukunftsfest aufgestellt zu sein.
Welche Kandidaten sind da für Sie attraktiv?
Das wird derzeit über ein Screening des Marktes ausgearbeitet. Wie gesagt, wir haben das in der Pipeline. Es wäre jetzt nicht fair, wenn ich mich zum jetzigen Zeitpunkt dazu schon äußere.
In welchen Ländern sehen Sie da zunächst den Fokus: in Deutschland oder eher in anderen Ländern?
Das hängt davon ab. Je nachdem, in welchen Bereichen wir für unser Unternehmen noch „Defizite“ sehen, werden wir aktiv werden. Wir kaufen auch zu, wenn wir zum Beispiel Engpässe in unseren Kapazitäten in bestimmten Regionen sehen, sowie wenn wir Bedarf an bestimmten Techniken, Intermodalität und Regionen stehen. Die Zukäufe müssen jedoch immer in die Gesamtstrategie des Unternehmens passen. Der Fonds unseres Investors Waterland ist groß genug.
Wie viel Investitionsvolumen stellt Ihnen Ihr neuer Mehrheitseigner konkret für die Zukäufe zur Verfügung?
Wir bekommen genau so viel, wie wir für eine gute Unternehmensgröße brauchen.
Und wie sieht diese gute Unternehmensgröße für Sie aus? Heute machen Sie mit 6000 Mitarbeitern 700 Millionen Euro Umsatz, was planen Sie da für 2025?
Ich messe ein Unternehmen immer am Erfolg, nicht nach seiner Größe. Wir haben in der Vergangenheit gesehen, dass wir durch die Spezialisierung auf Automotive zu einer wahrnehmbaren Größe geworden sind, und kein Generalist, den man nicht wieder erkennt. Das ist auch unser Weg für die Zukunft.
Als Automobillogistiker haben Sie sich nun einen Investor gesucht, um in dieser herausfordernden Branche weiterhin bestehen zu können. Werden nun, wie schätzen Sie das ein, auch andere namhafte Familienunternehmen, die man in diesem Bereich kennt, Ihrem Beispiel folgen und sich einen Investor suchen?
Vorstellbar ist dies, ausschließen will ich das nicht. Das ist aber schwierig einzuschätzen. Konkretes weiß ich da nicht. Das hat ja immer mit dem persönlichen Mindset eines Unternehmers zu tun. Wenn einer mit Herzblut Familienunternehmer ist, soll er das auch bleiben. Ich habe für mich ganz klar nach der Zukunftsfähigkeit meines Unternehmens entschieden und habe mir dafür die entsprechende Lösung gesucht. Ich bin jetzt mit Waterland und dieser Lösung sehr glücklich, weil wir so die Unternehmensgruppe weiter entwickeln können. Und ich bin froh, dass meine Mitarbeiter mir da folgen. Das gesamte Topmanagement bleibt an Bord. Vielleicht sind wir ein gutes Beispiel für andere Mittelständler, dass sie auf diese Weise bestehen bleiben können – ohne im Konzern aufzugehen.
Wie viele Dienstleister werden im Automobillogistikmarkt noch mittelfristig bestehen bleiben?
Man braucht eine gewisse kritische Größe, ein gewisses Know how – auch in punkto Prozesse, Technik und IT. Aber noch ist die deutsche Automobilwirtschaft eine wichtige Größe – so gesehen wird es immer Marktteilnehmer geben, aber die Eintrittsbarrieren werden in diesem Segment für Logistiker sicherlich immer größer. Die Unternehmensgröße ist da aber nicht alleine ausschlaggebend, sondern vor allem gute Ideen und das Innovationspotenzial eines Unternehmens. Wir konnten uns ja auch in diesem Segment durchsetzen.
Das Interview mit Thomas Duvenbeck führte VerkehrsRundschau-Redakteurin Eva Hassa.
