Interview

Interview„Die Steuerungsfunktion geben wir nie ab“Bis 2018 will Volkswagen zum größten Autokonzern weltweit werden. Was das Unternehmen in der Logistik plant, um dieses Ziel zu erreichen, sagen Konzernlogistik-Chef Thomas Zernechel und Projektleiter Falko Mohrs im Interview mit der VerkehrsRundschau.Ihr Branchenkollege BMW-Logistikchef Karl May hat unlängst die sinkende Liefertreue von Speditionsdienstleistern moniert. Stimmen Sie seiner Kritik zu?Thomas Zernechel: Eine solche Entwicklung kann ich nicht bestätigen. Natürlich gibt es immer Ausreißer nach unten und oben, aber einen Trend sehe ich hier nicht.Wie zufrieden sind Sie überhaupt mit Ihren Speditions- und Logistikpartnern? Zernechel: Optimierungsbedarf gibt es immer und deshalb sind wir auch nie vollkommen zufrieden. Im Laufe der Zusammenarbeit hat sich aber eine wichtige Basis an Logistikpartnern herauskristallisiert, die genau wissen, worauf es uns bei Volkswagen ankommt. Und das ist genau der Punkt. Die Grundvoraussetzung für einen erfolgreichen Prozess ist gegenseitiges Verständnis.In welchen Bereichen sehen Sie konkret Optimierungsbedarf seitens der Dienstleister? Zernechel: Die Aufgabe unserer Spediteure ist es, den Transportprozess für uns durchzuführen. Unser Job wird es in Zukunft noch stärker als bisher sein, diese Prozesse zu steuern. Diese Steuerungsfunktion geben wir niemals ab – egal ob es in der Logistikbranche den Trend Richtung 3PL oder 4PL gibt. Ich weiß, manche Dienstleister werden dies nicht gerne hören.Sie arbeiten also lieber mit Spediteuren zusammen, die sich auf eine bestimmte Dienstleistung spezialisiert haben als mit Dienstleistern, die Ihnen Teile Ihrer Logistikkette abnehmen?Zernechel: Manche OEMs und produzierende Unternehmen geben heute ihre Logistik komplett ab. Für sie steht nicht im Vordergrund, wer die Waren transportiert, sondern dass sie transportiert werden. Man beauftragt einen Dienstleister und dieser steuert Logistik, Transporte und damit auch die Auslastung. Diesen Weg gehen wir nicht, weil der anfallende Kostenblock in diesem Bereich für uns zu groß wäre. Deshalb ist es unser Anspruch, den Prozess kostenoptimiert selbst zu steuern. Wir machen diese Entwicklung, verstärkt steuernde Tätigkeiten fremdzuvergeben, deshalb nicht mit.Trauen Sie dieses Wissen den Logistikdienstleistern nicht zu?Zernechel: Wie gesagt: Nur wenn ein Unternehmen die Steuerung in der eigenen Hand behält, kann es die Prozesse optimal gestalten. Sprich: Wir verantworten Planung, Steuerung und Disposition in Eigenregie. Dies gilt übrigens für alle Marken innerhalb des Volkswagen-Konzerns.Für welche Art von logistischen Aufgaben erwarten Sie sich dann Kosten- oder auch Flexibilitätsvorteile, indem Sie diese an Dienstleister outsourcen?Zernechel: Ich habe ja bereits dargelegt, welche Prozesse wir grundsätzlich selbst durchführen. Für alle weiteren Umfänge entscheiden wir fallweise auf Konzern-, Marken- oder Werksebene, ob eine Tätigkeit durch uns selbst durchgeführt oder von einem Partner übernommen wird. Die Kriterien, auf die es uns dabei ankommt, sind unter anderem Kosten, Qualität und Beschäftigungssicherung. Generell werden alle Fremdvergaben revolvierend überprüft.Volkswagen hat bislang, im Gegensatz zu vielen anderen OEMs in Europa, glänzende Rekordzahlen vorgelegt. Das erste Halbjahr sah für den Konzern gleichwohl deutlich weniger rosig aus. Wie viel Euro müssen Sie jetzt in der Logistik einsparen?Zernechel: Sie haben Recht, auch die Logistik bei Volkswagen setzt sich Ziele, dies bedeutet aber nicht, dass wir uns intern nur auf den Bereich Kostensenkung fokussieren. Es geht bei unserer Arbeit um weit mehr als Kosten, es geht um ganzheitliche Prozessoptimierungen.Gleichwohl hat Volkswagen ein „Neues Logistikkonzept“ (NLK) verabschiedet. Zernechel: Dieses „Neue Logistikkonzept“ ist Teil der Langfriststrategie, die unser Konzernvorstand vor mittlerweile fünf Jahren verabschiedet hat. Der Volkswagen-Konzern will bekanntlich bis 2018 weltweit ökonomisch und ökologisch führender Automobilhersteller werden. Das ist eine ehrgeizige Zielsetzung und verlangt allen Beteiligten extrem viel ab. Wir können künftig immer mehr Modelle verschiedener Konzernmarken in einer Fabrik fertigen und damit hochflexibel auf die Kundenwünsche reagieren. Dazu müssen natürlich auch unsere logistischen Konzepte passen und fallweise entsprechend optimiert werden.Falko Mohrs: Man muss sich das so vorstellen: Volkswagen verbaut heute im Schnitt in jedem neuen Fahrzeug rund 4500 Einzelteile. Pro Arbeitstag produzieren wir weltweit rund 37.700 Fahrzeuge. Wir sprechen also von jährlich insgesamt 43 Milliarden Teilen, die wir in der konzernweiten Logistik bewegen. Dazu kommt, dass unser Konzern den Kunden – über alle Marken – insgesamt 280 Fahrzeugmodelle anbietet. Dieses Volumen muss über unsere Produktionslinien laufen, wobei die Komplexitätsanforderungen logistisch bewältigt werden müssen.Welche Ziele verfolgen Sie mit dem neuen Logistikkonzept? Mohrs: Der Anspruch der weltweiten Logistik ist es, exakt das Material für die Fahrzeuge bereitzustellen, die unsere Kunden bestellt haben. So weit, so einfach. Wir müssen dabei aber auch die Flexibilität vorhalten, die dazu nötig ist. Aufgabe der Logistik ist es, die Komplexität am Verbauort beherrschbar zu machen, zum Beispiel durch die verdichtete Materialbereitstellung. Und das unter der Maßgabe niedriger Bestände und schlanker Prozesse.Zernechel: Die Idee des neuen Logistikkonzepts als Teil der weltweiten Konzern-Produktionsstrategie ist es, dass wir stabile Produktionsprozesse nutzen, um eine höhere Informationsgüte zu haben. Mit der sogenannten stabilen Produktion wissen wir sechs bis sieben Tage vor Produktion bis auf die letzte Schraube, welche Materialien wir exakt in welcher Menge und zu welchem Zeitpunkt benötigen.Diese Informationsqualität nutzen wir, um den Gesamtprozess optimal zu gestalten. Deshalb behalten wir die Steuerung auch in Eigenregie. Nur dann können unsere Dienstleister ihre Transportkapazitäten optimal füllen, sprich eine Auslastung um die 90 Prozent realisieren und so die Transportkosten weiter senken. Wie wird das neue Logistikkonzept Ihre Wertschöpfungskette (Supply Chain) verändern? Zernechel: Unsere gesamte Prozesskette – von der Montage bis zum Lieferanten –funktioniert nach einem einheitlichen Takt. Das bedeutet, dass der Kunde mit seiner Bestellung den Rhythmus der Produktion vorgibt. Dafür müssen wir unseren Lieferanten rechtzeitig verbindliche Informationen bereitstellen. Nur so können unsere Prozesspartner, zum Beispiel Logistikdienstleister, verlässlich planen.Das neue Logistikkonzept optimiert und vereinheitlicht über konsequente Standardisierung die Arbeitsabläufe und Informationsflüsse im Logistikprozess. Es ist modular aufgebaut und kann so unterschiedliche Gegebenheiten und Entwicklungsgeschwindigkeiten berücksichtigen, ohne die Verbesserung des Gesamtprozesses aus den Augen zu verlieren. Mohrs: Außerdem erfüllt das neue Logistikkonzept den Bedarf nach verbesserten ergonomischen Arbeitsabläufen. Die Umsetzung erfolgt schrittweise in allen Werken. Dabei gehen wir von innen nach außen vor, das heißt vom Werkerdreieck am Verbauort, das Ausgangspunkt aller Optimierungen ist, bis zum Lieferanten. Klingt gut. Wie wirkt sich das Ganze auf die Zusammenarbeit mit Ihren Speditions- und Logistikpartnern in der Wareneingangslogistik aus? Mohrs: Auf Basis der verbesserten Informationsqualität können die Wareneingangsprozesse noch besser geplant werden. Beispielsweise können wir unsere Kapazität der Abladestellen und den erforderlichen Personaleinsatz gezielter steuern. Auch im vorgelagerten Inboundprozess können sich daraus Veränderungen ergeben.Das klingt sehr vage. Konkret gesagt: Volkswagen schafft das Gebietsspeditionsmodell ab. Verlieren Ihre Gebietsspediteure jetzt Ihre Aufträge? Zernechel: Einspruch! Das Gebietsspeditionsmodell von Volkswagen ist seit vielen Jahren ein sehr guter Prozess, um unsere flächendeckende Versorgung der Werke der knapp 6000 europäischen Lieferanten sicherzustellen. Volkswagen war das erste Unternehmen, das ein solches Modell eingesetzt hat und viele andere haben das im Laufe der Zeit übernommen.Auf dieser Basis sind wir dabei, Verbesserungen und auch damit verbundene Anforderungen aus dem Produktionssystem heraus zu entwickeln und umzusetzen. Dies kann regional unterschiedliche Ausprägungen haben. Mohrs: Eine mögliche Variante ist dabei die konzernweite Bündelung der Materialströme über vom Volkswagen-Konzern definierte Cross Docks und daraus resultierende Abwicklung im segmentierten Prozess. Dabei gehen wir aber nicht dogmatisch vor, sondern verbinden die Anforderungen mit den strukturellen Gegebenheiten, um ein wirtschaftliches Optimum der Gesamtprozesskette für den Konzern zu erreichen und dabei die Versorgungssicherheit weiterhin zu gewährleisten.Was bedeutet diese Neuerung für den einzelnen Gebietsspediteur? Mohrs: Derzeit pilotieren wir die oben schon erwähnte Variante des segmentierten Prozesses. Dabei haben wir das Cross Dock definiert und setzen dort einen Dienstleister als Betreiber ein. Außerdem wickeln Dienstleister sowohl die Vorläufe vom Lieferanten auf das Cross Dock als auch die Hauptläufe auf unsere Werke ab.Wenn sich dieser Pilot für den Gesamtablauf als vorteilhaft erweist, könnte der segmentierte Transportprozess als mögliche Variante zur heutigen Gebietsspedition infrage kommen. Wie viele Cross Docks strebt Volkswagen deutschland- und weltweit insgesamt an und bis wann?Mohrs: Eine Aussage hierzu können wir derzeit nicht treffen, da wir uns wie beschrieben noch in der Pilotierung befinden. Wir gehen aber bereits jetzt davon aus, dass daraus keine wesentliche Veränderung im Zuschnitt der Gebiete erfolgt. Mit wie vielen Gebietsspediteuren arbeiten Sie bislang zusammen? Werden es künftig weniger sein? Zernechel: Das Gebietsspediteurs-Modell setzen wir in Europa ein. Heute haben wir in 26 Gebieten 18 verschiedene Gebietsspeditionsdienstleister im Einsatz. Entscheidend für uns ist auch, wie sich der Speditionsmarkt zukünftig entwickelt. Die Insolvenzen in der jüngeren Vergangenheit haben uns gezeigt, dass der Markt sich sehr volatil entwickelt.Mohrs: Und zu Ihrer zweiten Frage: Eher nicht! Durch das veränderte Leistungsspektrum im segmentierten Transportprozess kann die Anzahl der eingesetzten Dienstleister auch steigen.Wie gehen Sie in Deutschland nun konkret vor? Mohrs: Wir sind nach dem sogenannten „Plan-Do-Check-Act-Verfahren“ unterwegs. Wir erstellen also Schritt für Schritt unsere Konzepte, pilotieren und optimieren diese auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse. Dann beginnt der Kreis erneut. Es handelt sich also um einen kontinuierlichen Prozess.Wie passt da der speditionelle Mittelstand noch in Ihr neues Logistikkonzept? Zernechel: Der speditionelle Mittelstand ist für uns sehr wichtig. Gerade die kleineren Betriebe sind oftmals deutlich flexibler, um sich kurzfristig auf veränderte Anforderungen einzustellen. Wir kennen die Situation, dass größere Speditionen sich an eigene interne Prozesse halten müssen, die deren Reaktionszeit aber deutlich verlangsamen. Deshalb ist es für uns wichtig, auch Dienstleister im Portfolio zu haben, die aus dem Mittelstand kommen.Aber können mittelständische Speditionsdienstleister diesen Anspruch, den das neue Logistikkonzept hat, überhaupt noch stemmen? Zernechel: Für Logistikdienstleister ändert sich durch unser neues Logistikkonzept im Prozess gar nicht so viel. Sie werden weiterhin die Materialien abholen und mit den Lieferanten kommunizieren. Auf den einzelnen Spediteur kommt lediglich eine weitere Informationsquelle zu, weil ihm der Lieferant einen Tag vorher sagen kann, was er versenden will. Das Zusammenspiel zwischen den beiden wird also nicht komplizierter, sondern transparenter und damit verlässlicher. Vorteil für den Dienstleister ist: Er hat vorher eine zusätzliche Informationsquelle und weiß, wie er seinen Prozess gestalten kann. Das Ganze wird nur vorausschauender. Das ist der große Unterschied.Stehen damit für Ihre Speditionspartner Investitionen an? Zernechel: Die Spediteure müssen unsere EDV-Systeme verstehen und deren Elemente umsetzen können. Beispiel Versandabruf. Da braucht man eine IT-Kommunikationsschnittstelle auf Basis der VDA-Standards mit den jeweiligen Spediteuren und Lieferanten.Wir dagegen setzen auf Qualifizierung – und die gibt es nicht zum Nulltarif. Wir müssen unsere Lieferanten und Spediteure auf die neuen Prozesse hin schulen. Bei europaweit insgesamt 6000 und weltweit 9000 Lieferanten ist das durchaus komplex. Wir werden das nicht alles Face-to-Face durchführen können, da setzen wir auf die Hilfe moderner Kommunikationsmedien. In welchen Inhalten werden Sie Ihre Spediteure und Lieferanten schulen? Zernechel: Beide Seiten werden darin geschult, mit der frühen Information adäquat umzugehen. Es gilt, die Transporte in der Vorholung und im Hauptlauf optimal auszugestalten, um möglichst geringe Stauraumverluste zu haben. Der Lieferant muss sich darauf einstellen, dass er das Material genau an dem Tag bereitstellt, an dem wir es abrufen. Nur so funktioniert die Transportkette optimal. Wichtiges Ziel ist es, weniger Bestände in den Fabriken zu haben. Wir tauschen also Bestände gegen Verlässlichkeit. Das geht aber nur, wenn jeder Prozessteilnehmer verbindlich weiß, was zu tun ist und was verabredet wurde.Mit wie vielen Transport- und Logistikdienstleistern arbeitet VW eigentlich weltweit zusammen? Zernechel: Das hängt von dem jeweiligen Prozess ab. Sprich: Über die oben genannten Gebietsspediteure hinaus arbeiten wir für die Materialwirtschaftsprozesse in der Produktion und für die Fahrzeugteile-Zerlegung (CKD) konzernweit mit insgesamt gut 15 Logistikdienstleistern zusammen. Unsere großen Direktverkehre in der Fahrzeugdistribution wickeln europaweit rund 100 Speditionen für uns ab. Außerhalb Europas arbeiten wir ganz im Sinne hoher Kontinuität mit den gleichen Dienstleistern zusammen – also sowohl mit Global Playern als auch mit sehr flexiblen Mittelständlern.Was muss ein Speditionsdienstleister leisten, um bei Ausschreibungen Ihres Konzerns zum Zuge zu kommen? Zernechel: Qualität ist das absolute Muss! Um für Volkswagen zu arbeiten, sollte ein Dienstleister möglichst Erfahrung im Automobilgeschäft haben, die notwendigen Zertifizierungen und Auditierungen wie etwa das VDA-Audit 6.1 sind zwingend notwendig. Auch über eine hohe Verlässlichkeit und große Schlagkraft sollte ein Partner verfügen.Und was gibt bei Ihren Ausschreibungen letztlich den Ausschlag: die Qualität oder der Preis des jeweiligen Dienstleisters? Zernechel: Nochmals: Unser Qualitätsanspruch ist hoch, das wissen wir und auch unsere Dienstleister. Alle, die diesen Anspruch erfüllen, kommen grundsätzlich für uns als Partner infrage und stehen auf der Bieterliste. Derjenige, der alle unsere Qualitätsansprüche erfüllt und auch noch den besten Preis macht, der kommt zum Zuge. So ist das Geschäft. ❙❚■ Eva Hassa Daten + Fakten Volkswagen Der Volkswagen-Konzern mit Hauptsitz in Wolfsburg beschäftigt weltweit insgesamt 550.000 Mitarbeiter. Produziert werden die Fahrzeuge in 27, verkauft in 153 Ländern. Die Autokrise in Europa hat auch bei dem Wolfsburger Unternehmen Spuren hinterlassen. So sank der Gewinn laut „Frankfurter Allgemeine Zeitung“ im ersten Halbjahr 2013 im Vergleich zum Vorjahreszeitraum von 6,5 Milliarden Euro auf 5,8 Milliarden Euro. Zum Volkswagen-Konzern gehören die zwölf Marken Audi, Bentley, Bugatti, Ducati, Lamborghini, MAN, Porsche, Scania, Seat, Skoda, Volkswagen PKW und Volkswagen Nutzfahrzeuge. Das Unternehmen arbeitet weltweit nach eigenen Angaben mit 9000 Lieferanten zusammen und beliefert jährlich über neun Millionen Kunden. Zwölf Millionen Transportkilometer werden damit jährlich zurückgelegt und insgesamt 43 Milliarden Teile im Jahr befördert, also knapp 170 Millionen Teile pro Arbeitstag. ehVita Thomas Zernechel Thomas Zernechel ist 1958 geboren und studierte Maschinenbau. 1992 startete er seine Karriere im Volkswagen-Konzern: zunächst als Leiter Disposition im Werk Wolfsburg. Danach war er Projektleiter Logistik bei Volkswagen Navarra, Leiter Logistikoptimierung im Werk Wolfsburg, Leiter Werklogistik bei Volkswagen Slovakia und 2001 bis 2004 Leiter Internationale Logistik des Automobilkonzerns. Seit 2004 ist er Leiter Konzernlogistik und seit 2009 zudem Sprecher der Geschäftsführung von Volkswagen Logistics in Wolfsburg. Falko Mohrs Falko Mohrs ist seit 2012 Projektleiter des „Neuen Logistikkonzepts“ (NLK) bei der Volkswagen AG in Wolfsburg. Er ist 1984 geboren und absolvierte 2005 ein duales Studium in dem Konzern. 2010 war er dort Projektleiter „Internationale Warenströme“ sowie Assistent der Leitung der Konzernlogistik. eh „Wir machen den Trend, verstärkt steuernde Tätigkeiten fremdzuvergeben, nicht mit“ Thomas Zernechel Konzern-Logistikchef der Volkswagen AG„Der speditionelle Mittelstand ist für den Volkswagen-Konzern sehr wichtig“ Thomas Zernechel Konzern-Logistikchef der Volkswagen AG

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