Geschäftsführung in der Krise: Wie Branchenbetriebe der Wirtschaftsflaute trotzen

In Kürze Überall fehlen Transportmengen, und ob sich die Auftragslage in den kommenden Monaten bessert, ist noch ungewiss. Aber: Aufgeben gilt nicht. Wir verraten, an welchen Stellschrauben Transport- und Speditionsdienstleister drehen können, um der Wirtschaftsflaute zu trotzen und was Berater in der jetzigen Situation empfehlen. "Die Krise steht bevor. Mit der Folge, dass die Kunden jetzt schon wieder von ihren Transport- und Speditionspartnern Preissenkungen einfordern, um Kosten einzusparen", sagt Timo Achenbach, geschäftsführender Partner der Unternehmensberatung "Die Speditions-Berater" in Münzenberg. "Während der Pandemie hat die Transport- und Speditionsbranche die Wirtschaft am Laufen gehalten - trotz Fahrer- sowie Laderaum-Mangel und gerissener Lieferketten." Angesichts der stark gestiegenen Kosten rate er daher Dienstleistern dringend dazu, die Preisnachlass-Forderungen nicht zu akzeptieren. "Die Branche darf nicht in ihre Bittsteller-Rolle der Vor-Corona-Phase zurückfallen", betont Achenbach. Die besten Argumente sind Zahlen Ohne aussagekräftige Zahlen ist man da aber gerade als kleinerer Transportbetrieb schnell auf verlorenem Posten, mahnt der Berater. "Denn Kunden brauchen Argumente, und die besten Argumente sind Zahlen." Dafür reiche es nicht aus, die eigenen Tour-Daten und Kostengrößen zu kennen. Ein Transporteur müsse auch präzise wissen, wie viel Menge, Umsatz und Ertrag er mit welchem Kunden macht, was bei diesem den Aufwand treibt (etwa lange Lkw-Standzeiten, Leerkilometer). "Diese Zahlen-Transparenz ist das A und O für erfolgreiche Preisverhandlungen mit dem Verlader auf Augenhöhe", rät Achenbach. Digitale Business-Intelligence-Tools könnten bei der Datenanalyse helfen - auch kleineren Transportbetrieben). Auch Alexander Nowroth, Geschäftsführer der Beratung Lebenswerk Consulting in Düsseldorf, empfiehlt Transport- und Speditionsdienstleistern jetzt dringlichst, jeden ihrer Kunden auf den Prüfstand stellen. "Steht der Umsatz, den Sie mit Ihrem Kunden erwirtschaften, noch im sinnvollen Verhältnis zu dem Aufwand, den er verursacht? Kurz: Wird mit diesem Kunden nachhaltig Ertrag erzielt?" Klar seien diese Fragen unbequem und zögen auch unangenehme Entscheidungen nach sich, weiß er. Aber es gelte: "Um das eigene Unternehmen zu retten oder zu stärken, muss man sich notfalls von Kunden trennen, auch wenn es einem schwer fällt." Sein Tipp: "Am besten Sie versehen jeden Kunden mit einem fiktiven Preisschild, das aufzeigt, welche Kosten dieser in Ihrem Betrieb verursacht." Während manche Kunden, etwa durch die elektronische Übermittlung der Transportaufträge in das speditionseigene TMS helfen, dort die Prozesskosten zu senken, müssten Aufträge anderer Kunden, die via Excel-Liste übermittelt werden, erst in der Spedition erfasst werden - mit entsprechendem Mehraufwand. BTK: Überblick über die Kennzahlen dank Digital-Tool "BI-Transport" Josef Heiß, geschäftsführender Gesellschafter des Transport- und Logistikunternehmens BTK, Rosenheim "Ich will zu jeder Zeit genau wissen, wo wir stehen", betont Josef Heiß, geschäftsführender Gesellschafter des Transport- und Logistikunternehmens BTK in Rosenheim, spezialisiert auf Teil- und Komplettladungen. Bedeutend seien Kennzahlen wie Tagesumsatz, Auftragsmenge pro Kunde, Auslastung pro Lkw und Deckungsbeiträge, aber auch Qualitätskennzahlen wie Lieferpünktlichkeit. "So kann ich im Bedarfsfall rechtzeitig gegensteuern." Diese Transparenz sei für ihn wichtiger denn je. Qualität der Daten ist das A und O Um das leisten zu können, entschied sich BTK für das Digital-Tool "BI Transport", entwickelt vom Elvis-Verbund in Kooperation mit Datenspezialist RSM. Das Tool verknüpft die BTK-Daten aus TMS, Telematik, Fibu und sonstigen Systemen und bereitet diese nach Bedarf mit klar definierten Parametern als Kennzahlen auf. "Wenn wir diese Datenbank selbst auf der grünen Wiese aufgebaut hätten, hätte uns das schnell einen sechsstelligen Euro-Betrag gekostet", sagt Heiß. Im Verbund liegt die Anfangsinvestition bei 50.000 Euro und einer monatlichen Full-Service-Gebühr inklusive aller Lizenzen von 2000 Euro. Letztlich habe BTK dafür zunächst nur sein TMS und das Telematik-System über eine Standard-Schnittstelle an die Datenbank von RSM angebunden, berichtet Heiß. Der Aufwand für die IT sei überschaubar gewesen - jeweils zwei bis drei Stunden in zwei Wochen. Doch wie so oft steckt der Teufel im Detail: Um etwa die für ihn wichtige Kennzahl "Anlieferqualität" ermitteln zu können, nennt er ein Beispiel, brauche es valide Daten, etwa aus der Telematik des Lkw. Was aber, wenn dieser just in diesem Moment in einem Funkloch steckt und nicht senden kann, oder der Subunternehmer die erforderlichen Daten nicht übermittelt? Die Qualität der gelieferten und übermittelten Daten ist das A und O. Hakt es da, kann selbst die beste Business-Intelligence-Lösung keine aussagekräftige Kennzahl ermitteln. "Das ist die eigentliche Arbeit", räumt Heiß ein. "Die eigenen Daten sauber zu machen - darin liegt der Aufwand." Letztlich müsse jeder Betrieb aber selbst entscheiden, welche Daten beziehungsweise Erkenntnisse er dank BI Transport gewinnen will. "Zugegeben, das ist nicht trivial. Wenn man das alles aber einmal definiert hat, hilft einem die Lösung sehr; vor allem wenn die Daten automatisiert, etwa via TMS oder Telematik, an das Data Warehouse übermittelt werden." eh Sievert Logistik: "Damit wir zukunftsfähig bleiben, müssen wir uns strategisch neu aufstellen" Karsten Bley, Geschäftsführer von Sievert Logistik, Lengerich Wer Anfang Mai auf der Messe Transport Logistic den Stand des westfälischen Baustofftransport-Spezialisten Sievert Logistik besuchte, dem stach sofort das Bild einer gigantischen Logistikimmobilie ins Auge. Fotos von Planen- und Silofahrzeugen suchte man dagegen vergebens, obwohl sich das Unternehmen insbesondere mit LTL- und FTL-Transporten von Baustoffen und loser Ware einen Namen gemacht hat, mittlerweile über 300 eigene Fahrzeuge einsetzt und 2022 fast die Hälfte seines Gesamtumsatzes mit Baustoff-Transporten erwirtschaftet hat. Dazu befragt sagt Karsten Bley, der seit September 2022 das Unternehmen als alleiniger Geschäftsführer leitet, klipp und klar: "Damit wir zukunftsfähig bleiben, müssen wir uns aktuell strategisch neu aufstellen. Dafür wollen wir uns hin zum ganzheitlichen Logistikdienstleister entwickeln und streben unter anderem stärker in die Kontraktlogistik." Gezielter Aufbau von Kontraktlogistik Grund ist: Die Krise in der Baubranche angesichts der steigenden Zinsen und Energiepreise macht auch vor Sievert Logistik nicht halt. "Der Preisdruck wird größer. Die Auftraggeber kalkulieren schon wieder sehr spitz", formuliert es Bley. Zudem sei das Baugeschäft sehr volatil. "Wir haben in unserem Transportgeschäft enorme saisonale Schwankungen. Im Frühjahr haben wir alle Hände voll zu tun und ab Oktober stehen quasi ein Drittel unserer Fahrzeuge." Mit der Folge, dass man früher fallweise auch Transporte mit weniger hohen Deckungsbeiträgen angenommen habe. Unter Bleys Ägide soll sich das nun ändern. "Stattdessen wollen wir diese Leerstände künftig gezielt durch antizyklisches Geschäft füllen. Durch den Aufbau von Kontraktlogistik wollen wir uns als Fullservice-Dienstleister am Markt etablieren", erläutert er die Strategie. Ziel ist: "Schon 2024 beabsichtigen wir, den Umsatz in der Kontraktlogistik von acht Millionen Euro (2022) deutlich zu erhöhen." Mittelfristig strebe er 25 Millionen Euro Umsatz in der Kontraktlogistik an. "Erreichen wollen wir das sowohl organisch als auch anorganisch." So entwickelt Sievert Logistik im Raum Osnabrück derzeit für zehn Millionen Euro eine neue Logistikimmobilie mit 20.000 Quadratmeter Lagerfläche. Fokus sind "Consumer Goods", "Electronics" und "Gefahrgut". Zudem holte sich Bley mit Ex-Dachser-Mann Dominik Wedding als Vertriebs- und Projektleiter Verstärkung für die Kontraktlogistik ins Haus. Auch gezielte Zukäufe hat Bley im Blick: "Mit mehreren kleineren Kontraktlogistik-Dienstleistern stehen wir dazu schon im Dialog. Unser Fokus wird aber stets auf dem Transport und der Logistik für baustoffaffine Produkte wie Tapeten und DIY-Artikel sowie für weniger hochpreisige Elektronikartikel liegen." eh Nosta Group: "Ein breites Geschäftsportfolio mit gutem Produkt-Mix macht uns krisenresilienter" Nicolas Gallenkamp, CEO der Unternehmensgruppe Nosta, Osnabrück FTL- und LTL-Transporte über alle Verkehrsträger hinweg, Einlagerung auf 250.000 Quadratmeter, E-Commerce für Kunden aus der Papier-, Stahl-, Konsumgüter-, Chemie- und Tierfutter-Branche, zunehmend auch aus der Frischelogistik - all das bietet das familiengeführte Speditions- und Logistikunternehmen Nosta Group mit Sitz in Osnabrück. "Wir sind 1978 als klassische Spedition gestartet; heute sind wir Fullservice-Dienstleister und mit 40 eigenen Niederlassungen in Deutschland, den Niederlanden, Polen und den USA aktiv", erklärt Nicolas Gallenkamp. Er führt seit 2016 als CEO die Holding der Unternehmensgruppe mit 800 Mitarbeitern. Gezielte Expansion ins Ausland "Wir haben uns bewusst gegen die Spezialisierung auf eine Nische entschieden. Ein breites Geschäftsportfolio mit einem guten Produkt-Mix macht uns krisenresilienter", erläutert er seine Strategie. "Wir können so Markt-Schwankungen besser parieren. Geht ein Geschäftsfeld zurück, gleichen wir das durch ein anderes aus." Die Führung von Nosta mache das zwar etwas komplexer. Durch die Schaffung einer Holding sowie der Produktbereiche Road (50 % Umsatzanteil), Air & Sea (30 % Umsatzanteil), Rail, E-Commerce und Kontraktlogistik und dafür verantwortlicher Geschäftsführer sei dies aber händelbar. Und: Nosta sei dadurch wettbewerbsfähiger - zumal der Wettbewerbsdruck gerade im europäischen Landverkehr stark gestiegen sei. Wichtiges Ziel von Gallenkamp ist daher auch: "Wir wollen noch stärker ins Ausland expandieren und mit unseren Großkunden mitgehen. Vor allem in Osteuropa; dort sehen wir uns gerade einige Märkte an, in die wir investieren wollen, um stärker zu wachsen." Nicht weil er in Deutschland kein Wachstumspotenzial mehr sehe, sondern weil Nosta hierzulande ein Qualitätsbewusstsein entwickelt habe, mit dem man in Osteuropa punkten könne. "Insbesondere in Rumänien und Südosteuropa entsteht gerade viel Industrie. Damit entsteht auch Wohlstand und Konsum, und da kommen wir als Speditions- und Logistikdienstleister ins Spiel", erklärt Gallenkamp seine Expansionspläne - die er am liebsten über Zukäufe verwirklichen würde. "Wir sehen uns dazu gerade Firmen und Teams an, um in diese Märkte zu kommen." Er ist dabei guten Mutes: "Die Wirtschaft geht zwar derzeit nach unten. Aber das halten wir als Familienunternehmen aus - vielleicht sogar besser als börsennotierte Firmen." eh Online Systemlogistik: Differenzierung im Stückgut-Markt dank gezielter CO2-Reduktion Petra Welling, Geschäftsführerin Online Systemlogistik, Paderborn "In der Stückgutlogistik ließe sich noch deutlich mehr CO2 einsparen", ist Petra Welling überzeugt. Seit 2021 ist sie Geschäftsführerin der Stückgut-Kooperation Online Systemlogistik (OSL) in Paderborn. Um den klimaschädlichen Emissionen an den Kragen zu gehen, tut der Speditionsverbund seit Jahren etwas. Mit seiner neuen Lösung läutet OSL vielleicht sogar einen Paradigmenwechsel in der Stückgutbranche ein. Dazu später mehr. Mit Green Cargo CO2-Ausstoß verringern So wurde die OSL bereits im Jahr 2014 nach eigenen Angaben als erste Stückgut-Kooperation von der Dekra nach der Norm EN 16258 zertifiziert. Das ist die offizielle Methode zur Berechnung und Deklaration des Energieverbrauchs und der Treibhausgas-Emissionen für eine standardisierte CO2-Bilanz. In jährlichen Rezertifizierungen prüft das OSL-Qualitätsmanagement dafür, ob die OSL-Partner auch die Werte einhalten. "Aktuell gehen wir noch einen Schritt weiter und wollen in einem Pilotprojekt auf Basis kleinerer Einheiten ermitteln", verrät Welling. Jüngste Neuerung ist das Produkt "Green Cargo". Das Besondere daran: Die OSL rüttelt damit an einem in Deutschland ungeschriebenen Gesetz, nach dem Sendungen binnen 24 beziehungsweise 48 Stunden zugestellt werden müssen. "Schnell sind wir natürlich weiterhin - mit unseren 24-Stunden-Standardprodukten", sagt Welling. "Klimabewussten Kunden wollen wir aber mit Green Cargo helfen, CO2 einzusparen." Und das auf zweierlei Wegen: Eingehende Sendungen werden erst dann zugestellt, wenn der Lkw wirklich voll ausgelastet ist - spätestens nach 72 Stunden. "Je größer das Zeitfenster, desto besser können wir bündeln und dadurch CO2 einsparen", erklärt die Geschäftsführerin. Ganz nach der Devise: neue Langsamkeit in der Logistik - für etwas mehr Klimaschutz. Außerdem werde mit 50 Cent pro Sendung ein Klimaprojekt finanziell unterstützt, "hier läuft noch die Auswahl", sagt sie. Schon vier Monate nach Start der Pilotphase Anfang 2023 habe der Anteil der Green-Cargo-Sendungen am gesamten Sendungsvolumen etwa 12 Prozent betragen, erzählt Welling stolz. Zudem hätten 83 der aktuell 96 OSL-Partner das Produkt bereits gebucht. "Umweltschutz und die Reduzierung von CO2-Emissionen sind uns wichtig. Wir wollen unseren Partnern und ihren Kunden aber die Wahl lassen, ob und wann sie unser neues Produkt buchen", unterstreicht Welling. "Mit der Option Green Cargo können sie selbst bestimmen, bei welchen Sendungen die Lieferung innerhalb von 72 Stunden ausreicht." eh "Auch Kunden können beim Kostensparen helfen" Timo Achenbach, geschäftsführender Partner „Die Speditions-Berater“, Münzenberg Der Wettbewerbs- und Preisdruck steigt im Transportgewerbe wieder an. Wo können Kleinstbetriebe noch Kosten einsparen? Schwierig! Früher gingen Einsparungen oft zulasten der Fahrerlöhne. Das geht heute wegen des Fahrermangels nicht mehr. Wir stellen aber fest, dass vermehrt Lkw kreuz und quer durch Deutschland fahren, weil sie auf der Suche nach Rückladung sind. Das ist unproduktiv. Die Frage ist: Muss der eigene Lkw stets überall hinfahren, oder kann man das eigene Fahrtgebiet begrenzen und dadurch Kosten sparen, indem man Unterfrachtführer einsetzt? Leerkilometer reduzieren - das ist wichtig, auch weil bald die Lkw-Maut erhöht wird. Auch Kunden können im Übrigen beim Kostensparen helfen. Inwiefern? Übermittelt ein Kunde zum Beispiel einen oder zwei Tage im Voraus seine Aufträge, kann der Transporteur seine Kapazitäten und seine Tour planen und vielleicht dann tatsächlich einen etwas günstigeren Preis anbieten. Eine Win-Win-Situation. Dazu sollte ein Transporteur offen mit seinem Kunden in den Dialog treten. eh "Positiver Nebeneffekt dieser Kunden- und aktivitätenbasierter Kostenanalyse ist, dass sich darauf aufbauend sogar neue Preismodelle entwickeln lassen", sagt Nowroth. "Kunden mit geringem Handling-Aufwand, etwa im Falle von EDI, erhalten zum Beispiel einen kleinen Preisnachlass." Das reduziere zwar etwas den Umsatz, zahle aber auf die Marge ein. Für jede nicht standardisierte Zusatzaufgabe, die man für einen Kunden übernimmt und Mehrwert generiert - etwa die Erstellung aufwendiger Reporte wie CO2-Berichte oder außervertragliche Services - sollte man Preiszuschläge prüfen. Der wichtigste Rat den Nowroth in solchen Zeiten Transport- und Speditionsunternehmern gibt, ist sich kritisch mit dem eigenen Geschäftsmodell auseinanderzusetzen: Lässt sich damit wirklich auch in Zukunft ausreichend Geld verdienen? Ist der eigene Betrieb so aufgestellt, dass er seine Stärken gegenüber dem Kunden glaubhaft darstellen kann? Oder aber hat das Unternehmen über die Zeit zu viel Fett angesetzt, das zum Beispiel durch eine konsequente Neuausrichtung der Strategie und Organisation abtrainiert werden sollte, um wieder agiler zu werden? Wie dies gelingen kann, zeigt übrigens Nowroths Buch "Vertriebs- und Geschäftsmodelle in der Logistikbranche". Online: Führen durch die Krise Kostentreiber identifizieren, Liquidität sichern, Preise erfolgreich verhandeln und intelligente Strategien überlegen: Es gibt etliche Stellhebel, an denen Unternehmen aus Transport, Spedition und Logistik in Krisenzeiten ansetzen können. Wichtige Anregungen finden Sie dazu im Online-Profiportal VerkehrsRundschau plus. eh www.verkehrsrundschau.de/plus/playlist-krise

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