DPD im Interview: Das sagt CEO Scheel zum großen Umbau

Seit Mai 2023 sind Sie neuer Chef von DPD Deutschland und werden jetzt jede siebte Stelle in Ihrem Unternehmen abbauen. War das die schwierigste Entscheidung in Ihrer Karriere? Ich habe in meinem Berufsleben schon einige Unternehmen neu ausgerichtet, um sie in schwierigen Zeiten wieder auf Erfolgskurs zu bringen. Aber gerade, wenn es um Personalabbau geht, sind das immer sehr schwierige Entscheidungen. In solchen Situationen gilt es abzuwägen zwischen der Wirtschaftlichkeit und Stabilität des Unternehmens und der Frage, wie das Unternehmen für die verbleibenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zukunftsfähig aufgestellt werden kann. Solche Entscheidungen dürfen keine Schnellschüsse sein, sondern müssen nach langen und gründlichen Analysen wohl überlegt werden. So auch bei DPD. 1400 Mitarbeiter müssen gehen. In welchen Bereichen sehen Sie da die größten Rationalisierungspotenziale? Generell zielt das Strukturprogramm auf eine Reihe von Gegensteuerungsmaßnahmen in allen Bereichen und auf allen Ebenen der Organisation ab. Wo genau und wie viele, das prüfen wir derzeit. Wir schauen uns jeden Prozess genau an: Wie gut sind wir aufgestellt, wie betreiben wir unser Geschäft, welche Prozesse haben wir im Front- und Backend? Um die Potenziale herauszukristallisieren, unterziehen wir jeden Geschäftsprozess einer individuellen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Wie hoch beziffern Sie Ihre Aufwendungen für den Personalabbau? Generell sieht die Vereinbarung mit den Arbeitnehmervertretern vor, den Personalabbau so sozialverträglich wie möglich zu gestalten. Auch deshalb wird sich der anstehende Personalabbau über zwei Jahre bis Ende 2025 erstrecken. Insgesamt rechnen wir in den kommenden beiden Jahren mit Aufwendungen im niedrigen zweistelligen Millionenbereich. Warum braucht es gerade jetzt bei DPD diesen harten Einschnitt? Eigentlich müsste Ihr Unternehmen durch den E-Commerce-Hype während der Pandemie – salopp formuliert – genügend Speck auf den Knochen haben. Natürlich haben wir als Paketdienst vom E-Commerce-Boom profitiert, vor allem während der Corona-Pandemie. Doch mit dem Ukraine-Krieg und der Energiekrise brach 2022 die Nachfrage und damit unser Volumen um fast neun Prozent ein. Gleichzeitig sind unsere Kosten an vielen Stellen massiv gestiegen. Deshalb ist es jetzt an der Zeit, gegenzusteuern und die Weichen für die Zukunft zu stellen. Ist DPD in der Schieflage? So weit würde ich nicht gehen. Wir sind in einer Situation, in der wir aus den genannten Gründen jetzt handeln müssen. Und das tun wir auch. Dabei arbeiten wir sehr eng mit allen Stakeholdern zusammen, um unseren Plan für die Zukunft erfolgreich umzusetzen. 2022 sind Ihre Mengen um 8,8 Prozent eingebrochen, und Ihren Umsatz (minus 1,6 Prozent) konnten Sie da nur über deutliche Preiserhöhungen halbwegs stabil halten. Wie haben sich die Paketmengen und der Umsatz von DPD Deutschland im vergangenen Jahr entwickelt? Auf der Bilanzpressekonferenz der Geopost wurde kürzlich bekannt gegeben, dass DPD Deutschland im Jahr 2023 einen Umsatz von rund 2,2 Milliarden Euro erwirtschaftet hat, rund 5,7 Prozent weniger als 2022. Und der Wert der E-Commerce-Sendungen in Deutschland ist im vergangenen Jahr um fast zwölf Prozent zurückgegangen. Letzteres verdeutlicht das angespannte wirtschaftliche Umfeld, in dem sich die Paketdienstleister hierzulande derzeit bewegen. Ist DPD Deutschland im vergangenen Jahr in die roten Zahlen gerutscht? Ja, wir sind in die roten Zahlen gerutscht. Mit den angekündigten Maßnahmen wollen wir nun unsere organisatorische Resilienz stärken und uns damit fit für die Herausforderungen der Zukunft machen. Wie viel Euro müssen Sie in diesem Jahr also einsparen? Mit dem eingeleiteten Strukturprogramm wollen wir in diesem Jahr einen mittleren zweistelligen Millionenbetrag gegenüber dem Vorjahr einsparen. Als Unternehmen müssen wir permanent an unserer Produktivität arbeiten, da unsere Kosten durch die angeführten externen Faktoren stark steigen. Ein Beispiel: Die Gewerkschaft Verdi fordert in Niedersachsen derzeit Mehrarbeitszuschläge von 25 Prozent. Das könnten wir im Fall der Fälle nicht eins zu eins an unsere Kunden weitergeben. Um das zu kompensieren, müssen wir also an unseren internen Prozessen arbeiten und unsere Kosten senken. Dazu haben wir jetzt einige Projekte auf den Weg gebracht. An welchen Hebeln setzen Sie an, um mehr Effizienz in die Prozesse zu bekommen? Unsere Vision ist es, das kundenorientierteste Netzwerk der Zukunft zu schaffen. Dabei konzentrieren wir uns darauf, das bestehende Netz optimal zu nutzen und unser Kundenversprechen in Bezug auf Produkte, Qualität und Nachhaltigkeit zu erfüllen. Grundlage dafür ist ein einheitliches Netzdesign. Um dies zu erreichen, gibt es vor allem im operativen Bereich Hebel zur Effizienzsteigerung. Werden Sie im Zuge dieses Umbaus auch Depots verkleinern oder gar schließen? An einigen Standorten werden wir tatsächlich überholte Depots schließen. Welche das genau sind, prüfen wir derzeit. Gleichzeitig sondieren wir, ob und wie wir unsere großen Paketzentren erweitern und wo wir eventuell neue Zustelldepots in der Fläche eröffnen. Wir werden die Depots aber nicht einfach neu bauen und den Status quo erhalten, sondern sie so gestalten, dass sie den Anforderungen der Zukunft - zum Beispiel im Bereich E-Mobilität - gerecht werden. Es geht uns also nicht ausschließlich um Konsolidierung und Mengenreduzierung, sondern um die Frage, wie wir unsere Paketströme am besten über Deutschland verteilen. Denn unser Hauptkostentreiber ist wie bei allen Paketdiensten die letzte Meile. Wir brauchen also die richtige Netzinfrastruktur, um in der Zustellung effizienter, aber auch nachhaltiger zu werden. Daran arbeiten wir mit Hochdruck. DPD verfügt in Deutschland über 79 Depots. Wie viele Hubs und kleinere Satelliten-Depots wird DPD nach dem Umbau haben? Wir wollen ein System mit zwölf Hubs etablieren. Im Moment bauen wir sozusagen das Grundgerüst und verfeinern unser System. Die umliegenden Depots sollen etwas kleiner werden und sich mehr auf die Zustellung konzentrieren. Derzeit prüfen wir jeden potenziellen Standort anhand der Sendungsstruktur der Kunden, der Verfügbarkeit von Spediteuren und der infrastrukturellen Voraussetzungen. Wir analysieren derzeit die Paketströme und Stammdaten der Depots und geokodieren unsere Standorte. Am Ende dieses Prozesses wird feststehen, wie viele kleinere Satelliten-Depots DPD nach dem Umbau haben wird. Vor über eineinhalb Jahre haben Sie im DPD-Depot Köln-Porz den vom Fraunhofer IML entwickelten „LoadRunner“ getestet, ein High-Speed-Fahrzeug, das autonom in einem Schwarm steuert und die Paket-Sortierung effizienter machen soll. Werden Sie den LoadRunner auch an anderen Standorten ausrollen? Welche betriebswirtschaftlichen Vorteile sehen Sie? Tatsächlich verfolgen wir den LoadRunner weiter. Das Fraunhofer IML hat ihn entwickelt, Industriepartner ist Kion. Der LoadRunner hat vor allem den Vorteil, dass wir unsere Kapazitäten vor Ort schneller hoch- und runterfahren können. Das macht uns viel flexibler und die Lösung für uns sehr interessant. Welche neuen Anforderungen kommen durch den Umbau Ihres Netzwerks auf Ihre Systempartner in der Paketabholung und Zustellung zu sowie auf Ihre Transportpartner in den Linienverkehren? Unser Ziel ist es, in Zukunft unnötige Fahrten zu minimieren und die Auslastung zu erhöhen. Das spart nicht nur Kosten, sondern auch CO2-Emissionen. Diese Ziele verfolgen auch unsere Systempartner - aus eigenem Interesse. Denn immer strengere Umweltauflagen und zunehmende Personalknappheit machen auch bei ihnen Anpassungen in der Geschäftstätigkeit unumgänglich. In gemeinsamen intensiven Gesprächen mit unseren Systempartnern haben wir jedoch festgestellt, dass wir bereits mit kleinen Stellschrauben große Effekte erzielen können. Drehen Sie da jetzt bei den Systempartnern an der Preisschraube, um Kosten zu sparen? Mit dem regionalen Mittelstand arbeiten wir seit Jahrzehnten erfolgreich und vertrauensvoll zusammen. Allerdings ist es in manchen Regionen nicht immer einfach, geeignete Partner zu finden, denn das Speditionsgewerbe ist kein Markt mit Überkapazitäten. Was wir tun können, ist, gemeinsam mit unseren Systempartnern vor Ort zu prüfen, ob sie ausgelastet sind oder ob wir zum Beispiel die Touren im Einzelfall so anpassen, dass sie noch wirtschaftlicher arbeiten können. Nur an der Preisschraube zu drehen, ist für uns kein Patentrezept. Einsparmöglichkeiten bietet auch die Zusammenarbeit mit anderen Paketdiensten, etwa in der Zustellung. Was planen Sie da? Eine Zusammenarbeit mit anderen Paketdiensten in der Zustellung schließe ich derzeit aus. Das bringt eine Komplexität in der Steuerung mit sich, die auf der Kostenseite keine Vorteile bringt. Im Cross-Border-Geschäft, also bei grenzüberschreitenden Pakettransporten, arbeiten wir dagegen in einzelnen Ländern durchaus mit anderen Paketdiensten zusammen. Umgekehrt speisen auch einige Paketdienste ihre Sendungen fallweise in unser Netz ein. Aktuell brechen krisenbedingt sehr viele kleine Transportbetriebe weg. Wie sichern Sie sich da die Kapazitäten? Aus welchen Ländern rekrutieren Sie die? Werden Sie deshalb verstärkt auf eigene Fahrer und Fahrzeuge einsetzen? Dies ist in der Tat ein Problem. Wie bereits erwähnt, ist es nicht immer einfach, deutschlandweit die für uns geeigneten Transportunternehmen zu finden. Hier hilft uns, dass unsere Depot- und Nahverkehrsleiter vor Ort sehr vertrauensvoll mit unseren Systempartnern zusammenarbeiten. Diese enge, über Jahre gewachsene Partnerschaft zahlt sich für uns heute in Form einer geringen Fluktuation aus. Wir wissen, was wir an unseren Partnern haben und umgekehrt. Dennoch suchen wir im Zuge unserer zunehmenden Internationalisierung natürlich auch ausländische Partner. Insgesamt sind wir hier aber durch das weltweite Netzwerk unserer Muttergesellschaft Geopost bereits sehr gut aufgestellt. Sie haben Kontakt zu vielen Trendsettern wie etwa Amazon und dem Fraunhofer IML, mit dem Sie schon etliche Projekte aufgesetzt haben. Was sind da aus Ihrer Sicht die wichtigsten Trendthemen, bei denen Sie sich vorstellen können, diese auch bei DPD einzusetzen? Dazu gehört ganz klar die Nutzung von Big Data. Schon heute nutzen wir die Möglichkeiten der Analyse und Simulation, die große Datenmengen bieten. So lassen sich zum Beispiel Prozesse standardisieren, etwa im Bereich der Schadensmeldungen. Außerdem können wir kontinuierlich Daten abgleichen, Paketströme messen und damit das Netz überprüfen - immer mit dem Ziel, Kapazitäten zu optimieren und Kosten zu senken. Aber auch im Kundenservice bietet der Einsatz von KI große Optimierungspotenziale. Unternehmen können Anfragen künftig deutlich zielgerichteter bearbeiten, als es Servicemitarbeitern allein möglich wäre, und den Service darüber hinaus zu einem Omnichannel-Support ausbauen. Ist das dann nicht der Supergau, wenn ein KI-Chatbot, wie jetzt im Januar bei DPD geschehen, einem Kunden gegenüber „austickt“ und DPD als schlechtesten Lieferdienst der Welt beschimpft? Vielen Dank zunächst für diese wichtige Frage. Hier gibt es einige Dinge richtig zu stellen. Zunächst einmal ist dieser Vorfall nicht mit einem von DPD Deutschland eingesetzten Chatbot passiert. Der Fall ist auch nicht replizierbar, da unser Chatbot keine ChatGPT-Logik verwendet. Wir haben zwar eine KI-Technologie, die die Aufgabe übernimmt, schriftliche oder gesprochene Eingaben zu erfassen. Alle Antworten werden jedoch von unserem Chatbot-Team festgelegt. Positiv ist, dass wir aus diesem Ereignis viel über den zukünftigen Einsatz von KI gelernt haben. Das Paketgeschäft wird härter und damit auch der Wettbewerb. Was ist Ihre Strategie, um bei Kunden zu punkten? Wir haben wichtige Trends gesetzt. Zum Beispiel das Live-Tracking, bei dem der Empfänger sein Paket in Echtzeit verfolgen kann und bis auf 30 Minuten genau weiß, wann der Zusteller bei ihm klingelt. Oder unsere innovativen Zustellpräferenzen, dank derer Kunden nie wieder auf ein Paket warten müssen. In den letzten zwei, drei Jahren war es sicherlich etwas ruhiger, aber jetzt starten wir wieder voll durch. DPD will Technologieführer im Paketmarkt bleiben. Das ist unsere Strategie, um uns von anderen Anbietern zu differenzieren. Außerdem werden wir uns als DPD Deutschland und wesentlicher Teil von Geopost stärker auf Europa konzentrieren. Dazu vereinheitlichen wir unsere Services und IT-Tools europaweit. Davon profitieren auch unsere Kunden in Deutschland. Denn so können wir sie als DPD Deutschland bei ihrem grenzüberschreitenden Geschäft noch besser unterstützen. 2023 haben Sie 2,2 Milliarden Euro Umsatz gemacht und rund 400 Millionen Pakete befördert. Wie viel Pakete und wie viel Umsatz werden es in diesem Jahr sein? Was ist da Ihr Ziel? Aufgrund der zahlreichen konjunkturellen Risiken ist eine fundierte Prognose der Marktentwicklung für die nächsten Monate schwierig. Insgesamt sehen wir aber, dass die Weichen für die deutsche Wirtschaft auf Erholung gestellt sind. Auch deshalb gehen wir in den Folgejahren wieder von steigenden Umsätzen und Paketvolumina aus. Werden Sie dafür auch Ihre Paketpreise anheben? Wenn ja, um wie viel Prozent im B2B und im B2C? Lassen Sie mich an dieser Stelle bitte etwas ausholen: Bereits zum 1. Dezember 2023 kam es zu einer deutlichen Erhöhung der Lkw-Mautsätze. Diese Erhöhung beinhaltet neben neuen Mautsätzen ab dem kommenden Jahr auch die Einführung einer CO2-Maut, den Wegfall der Mautbefreiung für Erdgasfahrzeuge und die Ausweitung der Mautpflicht auf Fahrzeuge über 3,5 Tonnen. Der Deutsche Speditions- und Logistikverband hat errechnet, dass die Mautkosten künftig je nach Leistungssegment bis zu 20 Prozent der gesamten Transportkosten eines Unternehmens ausmachen können. Von dieser Kostensteigerung ist natürlich auch DPD direkt betroffen. Solche externen Faktoren haben zwangsläufig Einfluss auf unsere zukünftige Preisgestaltung. Mögliche Preisanpassungen prüfen wir jedoch stets kundenindividuell in Abhängigkeit von Größe und Umsatz. In der Regel reagieren unsere Kunden sehr verständnisvoll auf solche Anpassungen. Wann geht es mit DPD Deutschland also wieder nach oben? Unser Wachstum ist klar auf Europa ausgerichtet. Hier sehen wir unsere Stärke im Zusammenspiel mit Geopost im Hintergrund. Marktwachstum und die Chance, neue Märkte zu erschließen, stehen für uns im Vordergrund. Aber auch in Deutschland erwarten wir in den nächsten Jahren wieder ein sukzessives Wachstum - und damit langfristig steigende Paketmengen. Klingt ganz so, als würde sich DPD wieder verstärkt aufs Firmenkundengeschäft (B2B) fokussieren, also weg vom B2C. Ist das so? Klare Ansage: Wir konzentrieren uns auf B2B und das internationale Geschäft. Das Endkundengeschäft in Deutschland, mit dem wir rund 50 Prozent unseres Umsatzes/Volumens erwirtschaften, bleibt jedoch unbedingt Teil unseres Geschäfts. Wir werden weiterhin mit Amazon und den großen 2C-Versendern zusammenarbeiten. Würden Sie es im Nachhinein als strategischen Fehler bezeichnen, dass sich DPD so stark im E-Commerce positioniert hat? Fakt ist ja, dass gerade in diesem Geschäft der Preis- und Kostendruck massiv ist? Nein, das sehe ich nicht so. Es gab ein Marktbedürfnis und wir sind diesem Markt-Shift gefolgt. Aber jetzt besinnen wir uns wieder stärker auf unsere Kernwerte und schauen, wie wir uns damit gewinnbringend am Markt positionieren können. Ein bisschen back to the roots sozusagen. Vor zwei Jahren stieg DPD Deutschland ins Lager- und Fullfilment-Geschäft ein. Werden Sie das jetzt weiter ausbauen? Nein, unsere Fulfillment-Strategie wird nicht forciert. Wir konzentrieren uns in den nächsten zwei Jahren auf unser Paketgeschäft, auf unsere treuen Kunden und unsere Kundenstruktur. Das ist die Stärke unserer Marke, auf der wir weiter aufbauen wollen. Mit welchen Service-Neuerungen wollen Sie dann B2B- Kunden für DPD begeistern? Geopost bietet ja mittlerweile in diversen Ländern einen Lebensmittel-Lieferservice. Mit der Versandoption DPD Food verbinden wir schon heute die Anforderungen des Online-Lebensmittelhandels mit unseren digitalen Empfängerservices. So kommt gutes Essen dank DPD frisch an. Generell ist und bleibt Nachhaltigkeit ein sehr wichtiges Thema für uns. Auf der letzten Meile liegt der Fokus auf der Elektrifizierung und Diversifizierung unserer Zustellflotte. Elektrisch betriebene Lastenräder, die von innerstädtischen Umschlagplätzen aus operieren, sind ein wichtiger Teil der Lösung. Der größere Fokus liegt jedoch auf der Antriebswende bei den Transportern und Lkw unserer Systempartner, die in unserem Auftrag unterwegs sind. Zur Unterstützung haben wir bereits über 300 eigene Ladepunkte in den Depots installiert und werden die eigene Ladeinfrastruktur auch in Zukunft weiter ausbauen. Bis wann will DPD Deutschland CO2-neutral sein? Als Bindeglied zwischen Handel und Verbraucher spielt unsere weltweit tätige Muttergesellschaft Geopost eine wichtige Rolle im Klima- und Umweltschutz. Deshalb wollen auch wir unseren Teil dazu beitragen, die CO2-Emissionen im Verbund bis 2030 um 43 Prozent gegenüber 2020 und bis 2040 sogar um 90 Prozent zu reduzieren. Die verbleibenden maximal 10 Prozent werden durch gezielte Projekte zur CO2-Abscheidung und -Speicherung kompensiert. Gemeinsam mit Geopost wollen wir die Netto-Null-Emissionen damit zehn Jahre früher erreichen, als es das Pariser Klimaabkommen für Unternehmen vorschreibt. Das Interview führte Eva Hassa, Redakteurin Verkehrsrundschau

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