BLG Logistics: Umbau bei BLG

Seit gut einem Jahr sind Sie Kontraktlogistik-Vorstand von BLG Logistics Group. Nun haben Sie diesen Geschäftsbereich neu strukturiert. Warum? Diese Neuaufstellung haben wir in einem breit angelegten Prozess gemeinsam mit den Geschäftsführern und vielen Mitarbeitenden erarbeitet. Ziel der neuen Struktur ist es, die Organisation - auch in Zeiten von Multikrisen - robust, anpassungsfähig und zukunftssicher aufzustellen. Zum einen wollen wir uns als BLG in der Kontraktlogistik diversifizieren, also unser Branchenportfolio erweitern. Von unseren langjährigen Erfahrungen und dem umfassenden Wissen aus dem Bereich Industrie, Automotive und Handel können andere Branchen profitieren. Zudem haben wir uns im Geschäftsbereich Kontraktlogistik die neue Struktur gegeben, um noch näher an unseren Kunden zu sein und flexibler agieren zu können. Im Zuge dieser Neuaufstellung haben Sie sich auch eine neue Matrix-Struktur gegeben. Was ändert sich damit? Unser BLG-Geschäftsbereich "Contract" (Kontraktlogistik - die Red.) gliedert sich seit Anfang Oktober 2022 in die Felder: "Contract Operations", "Customer & Business Development" und "Performance Support". Die bisherige Untergliederung in die zwei Geschäftsfelder "Industrielogistik" und "Handelslogistik" entfällt. Beide Geschäftsfelder haben in der Vergangenheit zwar kooperiert - auch vereinzelt Dienstleistungen untereinander ausgetauscht -, ansonsten haben sie aber weitgehend autark agiert. Bestimmte Strukturen haben sich, wie wir festgestellt haben, überschnitten. Mit unserer neuen Struktur ändern wir das. Wir haben nun eine klare Matrix-Struktur mit einer Regional- und einer Marktdimension definiert. Sie sprechen von einer neuen Regionalund einer neuen Marktdimension. Was konkret werden Sie dafür in Ihren Prozessen und Ihrer Organisationsstruktur ändern und mit welchem Ziel? Konkret bedeutet das: In dem Feld "Contract Operations" stärken wir die Fläche. BLG ist in der Kontraktlogistik an über 40 Standorten in Deutschland und der Welt tätig. Diese Standorte und Länder werden zukünftig in einer Regionalstruktur geführt. In Deutschland haben wir dafür auf Basis der existierenden Standorte acht Regionen definiert. Hinzu kommen unsere Auslandsmärkte, die sich jeweils als Region verstehen. So werden wir künftig noch näher am Kunden sein. Mit dem Feld "Customer & Business Development" denken wir konsequent vom Markt her und sind deshalb noch wettbewerbsfähiger, risikobewusster und flexibler. Das neue Feld "Performance Support" wird unsere operativen Standorte dabei unterstützen, operativ und finanziell noch performanter zu werden. Welche Vorteile versprechen Sie sich von dieser neuen Regional-Struktur und der Neuorganisation nach Branchen? Die BLG ist in den letzten Jahren sternenförmig stark gewachsen. Vieles ist aus der Zentrale heraus entwickelt worden. Inzwischen sind wir in Deutschland flächendeckend vertreten. Daher wollen und brauchen wir eine stärkere Verankerung vor Ort - deshalb die Regionalstruktur. Und die Marktseite haben wir klar nach drei Branchenschwerpunkten aufgeteilt: Mobility, Industry & Energy und Consumer & Fashion. Dadurch bündeln wir Kompetenzen, schaffen einen noch stärkeren Kunden-/Branchenfokus und eine größere Kundennähe. Wie viel Euro wollen Sie durch den Umbau Ihrer Organisation jährlich einsparen? Unsere Neuaufstellung ist nicht als Kosteneinsparprogramm zu verstehen. Gleichwohl machen es die äußeren Rahmenbedingungen erforderlich, die kurz- und mittelfristige Ausrichtung stärker an der Optimierung des Bestandsgeschäfts als an ambitionierten Wachstumsaktivitäten auszurichten. Es geht also um eine Konzentration auf das Wesentliche, darum, die Organisation zu entschlacken und unsere Geschäfte alle finanziell tragfähig zu gestalten - auch unter den jetzigen, erschwerten Rahmenbedingungen. Auf der zentralen Ebene konnten wir durch die Neuausrichtung Synergien im zweistelligen Prozentbereich heben. Dieser Schritt befähigt uns, mit schlankeren Strukturen und Prozessen im Markt agiler zu handeln. Sind durch Ihren Umbau Stellen weggefallen? Wenn ja, in welchen Bereichen? Wie gesagt, Cost-Cutting war nicht unser vornehmliches Ziel. Viel entscheidender waren und sind für uns die Fragestellungen zur weiteren Entwicklung des Geschäfts: In welchen Märkten und Geografien und mit welchen Kunden will die BLG in Zukunft unterwegs sein? Wie balancieren wir unser Kundenportfolio besser aus? Wie resilient ist unser Kundenportfolio? Die Antworten auf diese Fragen haben wir in unserer "Roadmap 2027" niedergeschrieben und definiert. Wie der Name schon sagt, handelt es sich um einen Prozess, für den wir uns bis 2027 Zeit geben, um ihn vollständig abzuschließen. 2020 schrieb die BLG tiefrote Zahlen, 2021 schafften Sie wieder den Sprung in die Gewinnzone. Von welchem Szenario gehen Sie für Ihr Unternehmen 2022 aus? 2022 war für uns alle in der Logistikbranche, auch für unsere Auftraggeber, ein sehr herausforderndes Jahr. Seit neun Monaten wachen wir jeden Tag in einer neuen Welt auf - vieles, was wir für sicher geglaubt hatten, gilt so nicht mehr. Daher müssen wir uns genau anschauen, wo unsere Chancen für die Zukunft liegen. Darin sehe ich derzeit die größte Herausforderung. Die Folgen der globalen Krisen bleiben nicht ohne ökonomische Auswirkungen. BLG ist 2021 in die Gewinnzone zurückgekehrt. Das ist sehr gut. Wir sehen uns aber gerade in der Kontraktlogistik weiterhin einem herausfordernden Marktumfeld ausgesetzt. Um diesen Herausforderungen entgegenzutreten, rücken Themen wie Digitalisierung, Automatisierung und Nachhaltigkeit noch stärker in den unternehmerischen Fokus. Ich bin ein optimistischer Mensch. Ich glaube, wir leben in einer Welt, die sich trotz aller Herausforderungen, mit denen wir uns aktuell auseinanderzusetzen haben, so weiterentwickelt, dass wir sowohl gesellschaftlich als auch unternehmerisch davon profitieren können. In diesen Phasen gilt es, sehr wachsam zu sein und die richtigen Entscheidungen für gezieltes Wachstum zu treffen. Es gehört aber auch dazu, dass wir uns konsequent von Geschäften verabschieden, falls es uns nicht gelingt, diese finanziell tragfähig auszugestalten. Bei wie viel Umsatz und Ertrag wird die BLG also 2022 landen? Allein durch die explodierenden Energiekosten tragen wir als BLG in diesem Jahr bislang Mehrkosten in Höhe von etwa 20 Millionen Euro. Es bleibt abzuwarten, wie sich das nun mit dem aktuell beschlossenen Gaspreisdeckel entwickeln wird. Wir operieren in einem volatilen Umfeld mit hohen Unsicherheiten. Wir sehen aber, dass die bisherige Arbeit Früchte trägt. Das stimmt mich sehr zuversichtlich. Über die konkreten Zahlen informieren wir im Rahmen unserer Bilanzpressekonferenz. Mehr zum Thema finden Sie unter #BLG www.verkehrsrundschau-plus.de/hashtag Vita Matthias Magnor ist seit 2021 Vorstand der Kontraktlogistik-Sparte des Seehafen- und Logistikunternehmens BLG Logistics in Bremen. Zuvor war er als COO und Mitglied des Executive Boards bei Hellmann Worldwide Logistics tätig und verantwortete die Bereiche Road, Rail und CEP. Von 2014 bis 2015 war er CEO für die LH Bundeswehr Bekleidungsgesellschaft. Magnor ist diplomierter Betriebswirt (University of Portsmouth) und hält einen Executive MBA in Logistics und Supply Chain Management der Universität St. Gallen. eh In Kürze Das Bremer Seehafen- und Logistikunternehmen BLG Logistics hat in der Kontraktlogistik einiges vor. Wie Matthias Magnor, BLG-Vorstand "Contract" diese Sparte neu aufstellt, sagt er hier im Interview.

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